Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов

Как только эту глубинную установку вытащили на свет божий и подвергли сомнению, команда увидела новые возможности. Значительная часть времени уходила на подготовку бизнес-планов. Если их пропустить, процесс заказа поставок и установки оборудования после подачи заявки становится вопросом нескольких дней. Теперь целью команды стало приближение во времени этапов 4 и 5 к первоначальной заявке клиента. Применяя принцип "обращайтесь с поставщиками как с частью своей организации", команда пришла к мысли слить воедино этапы 1 и 4 и поручить их поставщикам. По многим причинам поставщики лучше всех могли установить потребности пользователей и определить, какое аппаратное и программное обеспечение им нужно. В процессе остался только один этап — этап 5, который можно было выполнить за 1—2 дня с момента подачи заявки. Процесс, который раньше занимал до восьми месяцев, сжался до четырех дней.

Одно из требований, которое данный принцип выдвигает на первый план, — доверие к внешним поставщикам. По традиции отношения с внешними поставщиками часто бывают враждебными, и понятно, что ни процесс установки локальной сети, ни какой бы то ни было другой процесс, использующий данный принцип, не сможет работать, если где-то в глубине души нет уверенности в том, что поставщик обеспечит даже больше того, что нужно в реальности. Доверие возможно только, если с поставщиком установлены по-настоящему партнерские отношения. Такое партнерство можно рассматривать как дополнительную степень свободы на уровне организаций, а не на уровне людей или технологий. Такое партнерство должно быть основано на взаимной выгоде: и поставщик, и клиент только выигрывают от сотрудничества.

Создавайте множество версий сложных процессов

Один из ключей к изменениям, подобным тем, что были представлены выше, является дополнительный принцип, позволяющий проводить фундаментальные изменения, сохраняя при этом те механизмы контроля в организации, которые являлись основой для первоначального процесса. Это принцип создания множества версий процессов, некоторые из которых устраняют потребность в контроле, а другие сохраняют его. В рассмотренном примере отказ от бизнес-плана установки локальной сети приводил к риску злоупотреблений, и именно страх перед этими злоупотреблениями сделал бизнес-план частью процесса.

Многие процессы несут в себе подобные механизмы контроля, в которых обычно задействованы дополнительные сотрудники, дополнительные визы и неизбежные проволочки, а оправданием этому служат доводы о том, что могло бы приключиться без таких механизмов. На первый взгляд такие оправдания кажутся совершенно логичными, но если взглянуть на них повнимательнее, станет понятно, что они обоснованы только в некоторых, достаточно редких случаях. У одной строительной организации, в которой мы работали, был сложнейший процесс материально-технического снабжения, загроможденный бесчисленными визами и проверками. На вопрос, почему процесс настолько сложен, менеджер отдела закупок сослался на случай, когда один сотрудник несколько лет назад попытался обмануть компанию на 150 000 ф. ст.. Процесс был разработан для того, чтобы подобное не повторилось, и такое оправдание казалось весьма здравым. Однако, почти три четверти заявок на закупки были на сумму менее 500 ф. ст., а многие — вообще на несколько фунтов. Сотрудников раздражало, что для покупки канцелярских товаров приходилось следовать той же процедуре, как и при покупке на сумму в несколько десятков тысяч фунтов. В этом случае мысль о том, что без контроля возможны нарушения, приводила лишь к одному результату: механизмы контроля сохранялись во всех попытках изменить процесс, так что в конце концов процесс оставляли в покое, вместо того чтобы усовершенствовать его.

Ключ к этой головоломке — определить, при каких условиях подобный контроль имеет смысл, и создать несколько отдельных процессов: один со встроенными механизмами контроля, другие без них. Большинство страховых компаний применяют этот принцип при работе с исками. Чтобы компания могла избежать мошеннических исков, оценщик должен проверить иск, но с экономической точки зрения это имеет смысл только для исков на сумму, превышающую некий порог. Таким образом, компания работает с процессом, включающим этап оценки для исков, превышающих пороговую сумму, и с упрощенным процессом (без этапа оценки) при обработке исков на сравнительно небольшие суммы.

В нашем примере идею устранить подготовку бизнес-плана локальной сети первоначально встретили без энтузиазма и, как и можно было предполагать, в поддержку такого мнения приводились самые мрачные сценарии. Когда мы определили процент заявок, в которых могли бы осуществиться самые худшие предположения, стало ясно, что большинство заявок можно обработать без всякого бизнес-плана. Второй процесс, в котором два бизнес-плана готовила одна и та же группа сотрудников, был разработан для особых случаев, где были возможны злоупотребления или где затраты были значительно выше среднего уровня.

Аналогично уменьшение числа задействованных в процессе людей путем комбинирования задач, которые раньше выполнялись узкими специалистами, часто наталкивается на возражение о сложности задач. Потребность в узких специалистах обосновывают, ссылаясь на задачи, которые не может решить сотрудник-универсал, даже при помощи экспертной системы. Однако, доля таких случаев обычно очень мала, так что большую часть своего времени специалисты тратят на рутинные задачи. Решение здесь в том, чтобы создать два процесса: один, при помощи которого универсалы решают большую часть задач, и второй, где специалисты решают те немногочисленные задачи, что действительно требуют навыков и знаний специалиста. Когда телекоммуникационная компания перестроила свой процесс сбыта, она на самом деле создала два процесса: один, в котором потенциальный клиент напрямую обращался к продавцу, и второй, где клиент, подтвердивший сделанную ранее заявку, обращался к оператору, способному определить все подробности и оформить сделку. Раньше продавец работал с обоими типами обращений, хотя их навыки в ведении переговоров о продаже требовались только для клиентов первого типа.

Уменьшайте количество входов в процессы

Огромное количество времени во многих организациях тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями, авиабилеты — с бронью и так далее; список практически бесконечен. Процессы, которые содержат в себе подпроцессы и задачи, включающие подобные сверки, скорее всего, окажутся медленными и запутанными, потребуют участия большого количества людей. Уменьшение количества входов в процесс — один из способов уменьшения количества проводимых сверок, ускорения процесса и уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процесс, просто убирают те входы, которые нужно будет сопоставлять с другими входами, хотя подобное изменение может потребовать серьезных изменений в других частях процесса.

Важность этого принципа особенно наглядна в ситуации с командой инженеров по ремонту и техобслуживанию одного из крупных образовательных учреждений. Команда регулярно собиралась, чтобы обсудить, как можно усовершенствовать систему реагирования на вызовы. Одним из препятствий, с которыми ей пришлось столкнуться, было большое количество бумажной работы, которой вынуждены были заниматься мастера, вместо того чтобы организовывать работу своих рабочих. По меньшей мере один полный день в неделю тратился на сверку табелей учета рабочего времени со справками о количестве отработанных часов. Хотя в большинстве случаев данные совпадали, на обработку мизерной части документов, где были расхождения, тратилась большая часть времени. За время работы команды отдел переехал в новый офис, и в течение нескольких недель использовались оба офиса: и старый, и новый. У лидера команды были кабинеты в обоих офисах, а потому, естественно, все часто путали, где именно проводится собрание: часть членов команды приходила в один кабинет, а другая часть — в другой. После того как это произошло два или три раза, кто-то сказал, что проблема в том, что у лидера команды два кабинета и как только у него будет один кабинет, путаница исчезнет.

Задумавшись над этим, наш консультант предположил, что проблема расхождений между табелями и справками о количестве отработанных часов на самом деле в существовании двух источников информации о рабочем времени, и, если отменить табели, мастерам не нужно будет тратить время на сверку табелей со справками. На практике табели превращались в пустую формальность, поскольку рабочие подгоняли записи таким образом, чтобы набралась восьмичасовая смена. Отказавшись от табелей, три мастера сэкономили целый рабочий день в неделю за счет уменьшения бумажной работы.

Схемы информационных потоков, на которых видно множество входов в субпроцесс, показывают, где из-за информации, полученной из разных источников, скорее всего возникнут узкие места. Устранение по меньшей мере одного из этих входов может сэкономить довольно много времени. Некоторые организации обнаружили, что вследствие внедрения бесфактурного процесса снабжения они смогли во много раз сократить размер отдела по работе с кредиторами: ведь большую часть времени сотрудники этого отдела тратили на сверку счетов-фактур с заказами и на оформление документов. Некоторые организации внедрили штриховые коды — технологию, позволяющую устранить потребность в документах, регистрирующих продажу и покупку товаров. Как и в других случаях, связанных с применением новых технологий в реинжиниринге бизнес-процессов, принцип уменьшения количества входов нужно использовать для преобразования процесса, а не просто для его автоматизации, чтобы процесс выполнялся за меньшее число шагов меньшим количеством людей — ведь новые технологии позволяют достичь обоих этих результатов.

Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией

Хотя у децентрализации масса преимуществ, она может создать определенные проблемы. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами и клиенты наводят справки о степени готовности своего заказа, обычная проблема в том, что сложно проследить, на какой стадии выполнения находится заказ и кто именно занимается этим заказом в момент запроса. Наш опыт говорит, что эта проблема обычно решалась путем централизации ключевых частей процесса. Для этого, возможно, придется удовлетворять все запросы через один канал, либо создать централизованную справочную службу, которая отвечала бы на все запросы. В любом случае преимущества децентрализации часто теряются, если переводить сотрудников ближе к центру и, парадоксально, дальше от клиента.

До недавних пор было невозможно пользоваться преимуществами как централизации, так и децентрализации. Однако использование новых технологий, таких, как EDI, единые базы данных, электронная почта, виртуальный офис означает, что люди и подразделения могут оставаться децентрализованными, будучи в то же время способными обмениваться информацией друг с другом и с клиентом, как если бы они были централизованными. Некоторые способы достичь этого были представлены в предыдущей главе, когда мы говорили о роли информационных технологий. Применяя этот принцип, команды должны использовать его как способ сохранения существующей организационной структуры или в положительном смысле как средство создания новых децентрализованных структур, которые раньше были немыслимы из-за возможной нехватки централизованного контроля.

Применение принципов реинжиниринга

Рассмотренные принципы показывают, как можно перестроить процесс, получив формы организации труда, в корне отличающиеся от функционального тейлористского подхода, которые господствовали в бизнесе и промышленности с начала века. Чтобы использовать их эффективно, от реинжиниринговой команды требуется комбинация творческого и аналитического мышления. Творческое мышление позволит генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому внедрению, в то время как аналитическое мышление поможет группам развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность.

Чтобы стимулировать оба типа мышления, по нашему мнению, полезно использовать разнообразные способы решения проблем. Один способ заключается в том, чтобы команда сначала обсудила каждый принцип и добилась полного понимания его значения. Если в работе команды участвует внешний консультант, то он может привести примеры, как эти принципы применялись в других организациях. Другой способ — написать принципы на листе бумаги и повесить этот лист на стену, чтобы всем было видно, или написать их на специальной пленке и показывать на экране. Третий способ — провести в команде мозговой штурм на тему "Как можно применить эти принципы для преобразования нашего процесса". Команде следует напомнить правила мозгового штурма: не должно быть никакой критики, команда должна ориентироваться на количество идей, а не на их качество, идеи должны быть скорее свободными, чем строго аналитическими, каждая идея должна записываться, и команде следует развивать эти идеи, чтобы использовать весь заложенный в них потенциал, а не оценивать их.

Команда должна ориентироваться на то, чтобы заполнить по меньшей мере четыре-пять листов бумаги своими идеями — это соответствует примерно двумстам идеям. Во время мозгового штурма коммуникатор должен обеспечить, чтобы команда обращала одинаковое внимание на все принципы и предложила по несколько идей на каждый принцип. На этой стадии не имеет значения, пересекаются ли идеи или даже противоречат ли они друг другу. Альтернативная процедура, которую мы использовали с тем же успехом, состоит в том, чтобы записывать каждый принцип на отдельном листе. Команда по очереди рассматривает каждый принцип и заполняет лист идеями о том, как можно было бы применить данный принцип для преобразования рассматриваемого процесса.

Какую бы процедуру ни использовала команда, главная цель в том, чтобы она придумала разные способы удовлетворения запросов клиентов процесса, не сковывая себя установками, господствующими в организации в настоящий момент. Команда должна выйти за рамки (как в задаче с девятью точками) и искать творческие решения, ломая привычные подходы к работе. Полезно повесить на стену формулировку видения процесса, чтобы постоянно напоминать команде, чего она хочет добиться от процесса, а также перечень инструментов, которые могут в этом помочь, чтобы команда генерировала идеи о том, как их можно использовать.

После мозгового штурма, который длится около получаса, команде нужно устроить небольшой перерыв, чтобы со свежей головой вернуться к списку идей и быстро просмотреть их. Иногда полезно бывает полезно второй, пятиминутный мозговой штурм после перерыва. Мы обнаружили, что часто самые творческие идеи возникают после перерыва. Но ведь люди могут просто добавить в список идеи, которые приходят к ним в голову в процессе чтения списка.

Собрание закончено, и участники команды приступают к проработке выдвинутых идей. В течение нескольких следующих дней некоторые из идей превратятся в предложения, позволяющие воплотить в реальность видение процесса и достичь поставленных целей по эффективности и результативности. Задача реинжиниринговой команды в том, чтобы развить эти идеи и найти инструменты для внедрения в практику. Для этого стоит использовать методы составления карты процесса, представленные в гл. 8, изображая процесс в графическом виде на бумаге.

Период проработки займет несколько недель, и команде, возможно, придется изменить свое первоначальное решение, чтобы учесть факторы, которые ранее не попали в поле зрения, или развить и углубить возможности, наметившиеся на первых стадиях реинжиниринга.

Методы усовершенствования процессов

Хотя новый процесс, скорее всего, будет сильно отличаться от того процесса, чье место он займет — если только он призван достичь тех смелых целей, что были поставлены видением процесса, — части процесса останутся теми же самыми. Так, хотя несколько субпроцессов, возможно, будут пропущены, скомбинированы с другими, переданы в ведение поставщиков или клиентов, остальные части процесса останутся на своем месте. Субпроцессы будут представлены теми же самыми кружками как в старой, так и в новой карте процесса (схеме информационных потоков). Это, однако, не означает, будто команда должна просто-напросто сохранить "статус-кво". Изменения в одной из частей процесса дают отличную возможность пересмотреть те субпроцессы, которые остались нетронутыми с прошлой версии, и подвергнуть их строгому анализу на возможность усовершенствования. Существует несколько испробованных и проверенных методик, которые помогут увидеть, где и какие изменения нужны. Эти изменения будут менее масштабными, чем реинжиниринг, проведенный командой над основной частью процесса, и цель здесь в том, чтобы усовершенствовать и упростить субпроцесс, который, как уже было решено, следует оставить от прежнего процесса. Схема информационных потоков субпроцесса весьма полезна для таких усовершенствований. Существуют четыре основных метода, которыми может воспользоваться команда для упрощения представленного на такой схеме процесса.