Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов

Вторая ситуация нам не очень-то нравится, но, к несчастью, она довольно часто возникает. Здесь есть следующие варианты: отказаться от идеологии организации в явной или скрытой форме и, если представится возможность, изменить формулировку в будущем, когда люди успеют о ней забыть; отказаться от всего процесса изменений, частью которого была корпоративная идеология, сконцентрировавшись только на краткосрочных результатах реинжиниринга бизнес-процессов. Любой из этих вариантов отражает неудовлетворительное положение дел, что еще раз доказывает, что к таким вещам, как идеология организации, нельзя относиться легкомысленно.

Третья возможная ситуация — отсутствие противоречий между результатами реинжинирингового проекта и идеологией организации. Как уже было отмечено, такой вывод должен быть ясно и открыто сформулирован; здесь заложены отличные возможности для "внутреннего маркетинга" всего процесса изменения и развития, составными частями которого являются корпоративная идеология и реинжиниринг бизнес-процессов.

Следующий важный момент в управлении изменениями на уровне организации касается доверия. Его дефицит в большинстве организаций неизбежно вредит работе и, поскольку реинжиниринг бизнес-процессов направлен на то, чтобы добиться максимальных результатов от тех, кто работает внутри процесса, при минимуме управления извне, это сущность реинжиниринга, и ее нельзя игнорировать.

С самого начала сам термин "реинжиниринг бизнес-процессов", скорее всего, вызовет определенные тревожные настроения, появятся разнообразные домыслы, что может произойти в результате. Эти опасения и домыслы — следствие существующей репутации реинжиниринга, которую, конечно же, местные паникеры подадут в преувеличенном виде и с самой плохой стороны. Чтобы предотвратить это, нужна стратегия противодействия: ведь негативная информация передается гораздо быстрее, она гораздо интереснее для большинства людей и верят в нее гораздо охотнее, чем в положительную информацию.

Если существует потребность в атмосфере доверия — а она существует в любой организации, стремящейся к стабильному успеху — нужно проводить политику открытого обмена информацией между людьми, находящимися на различных уровнях иерархии. Цель создания атмосферы доверия, с точки зрения организации, — убедить людей в том, что им сообщают все важные новости, а не только то, что хочет организация. Для окончательного доказательства такой политики требуется время, а промежуточные успехи должны получить хорошую рекламу внутри организации.

В пользу развития доверительной и открытой атмосферы в общении между разными людьми и разными уровнями организационной иерархии свидетельствуют два момента: во-первых, ложь недопустима, потому что в конце концов она обязательно откроется, а во-вторых, для большинства людей плохие новости — лучше, чем никаких.

Следующий элемент касается миссии организации и необходимости скорректировать ее в ходе процесса изменений, вызванных реинжиниринговым проектом. Реинжиниринг бизнес-процессов по самой своей природе всегда будет привлекать к себе внимание, и существует опасность, что некоторые забудут, во-первых, в чем заключается основная цель организации, а во-вторых, что реинжиниринг — средство достижения этой цели, а не просто нечто такое, за что схватились потому, что в свое время это казалось неплохой идеей. Следовательно, одним из элементов внедрения результатов проекта всегда будет объяснение сотрудникам организации, каким образом реинжиниринг бизнес-процессов помогает работать на миссию.

Лидерство — еще один компонент управления изменениями. Разумеется, это достаточно очевидно, но все же об этом нужно говорить и заботиться. Также стоит отметить, что чем масштабнее изменения, тем больше потребность в лидере, и что в силу своей радикальности результаты реинжиниринга бизнес-процессов с точки зрения организации часто являются крупномасштабными. Основные необходимые элементы лидерства уже были упомянуты в этой главе: укрепление идеологии организации и ее миссии, включая вопрос о том, каким образом использование реинжиниринга бизнес-процессов поможет в этом, а также обмен информацией и обратная связь, обеспечивающие доверительную атмосферу и уверенность в том, что организация и все ее сотрудники находятся в хороших руках.

И наконец, на уровне организации в целом существует потребность в четкой и хорошо продуманной стратегии "внутреннего маркетинга" процесса внедрения. Об этом организации часто либо забывают, либо делают это слишком плохо, но все же дело это важное: ведь речь идет о человеческом восприятии, которое повлияет на поведение людей — положительно или отрицательно.

Следующий уровень управления процессом внедрения —. уровень трудового коллектива, точнее — группы или групп, занятых в обновленном, преобразованном процессе. Конечно же, их должностные обязанности изменятся, возможно, до неузнаваемости. Поэтому, прежде всего, потребуется производственное переобучение, но реинжиниринг бизнес-процессов также включает в себя развитие навыков эффективной работы в коллективе, делегирование полномочий сверху вниз, понимание, что трудовые коллективы отвечают за непрерывное совершенствование своей части общего процесса. Этот аспект нельзя недооценивать: ведь он является ключевым для достижения наилучших результатов проекта как в коротком, так и в долгом периоде.

Необходимо обеспечить обучение и поддержку навыкам работы в коллективе и методам совершенствования работы; зачастую требуется изменить стиль руководства в новых трудовых коллективах. Большинство организаций до начала реинжиниринга имеет традиционную функциональную иерархическую структуру с командно-административным стилем управления, и не видит в этом ничего плохого — точнее, не видит альтернативы.

Классическая роль менеджера в функциональной иерархии состоит в том, чтобы контролировать и поддерживать установленный порядок текущей деятельности, и это рассматривается как необходимость, потому что в основе лежит уверенность, что людям нельзя доверять. Если рабочим доверять нельзя, то отсюда недалеко до утверждения, будто мастерам и бригадирам тоже нужен свой надсмотрщик. Таким образом, со временем многие организации пришли к тому, что существует множество уровней иерархии и каждый из этих уровней занимается контролем и надзором на нижестоящими.

Реинжиниринг бизнес-процессов часто рассматривают как способ сократить численность персонала путем более эффективного использования новой технологии. На самом деле он также устраняет потребность в менеджерах традиционного пошиба, потому что исходит из того, что в соответствующих условиях, при соответствующем уровне обучения и поддержки люди хотят и могут выполнять свою работу без многослойной управленческой иерархии, призванной выполнять роль контролера-надсмотрщика.

Если реинжиниринг бизнес-процессов проводится в контексте общего процесса изменения и развития, роль лидера команды соответствует своему названию — это действительно лидер. Он должен быть не столько контролером-надсмотрщиком, сколько учителем и советчиком, а потому просто необходимо, чтобы человек, играющий эту роль, получил соответствующее обучение и поддержку в развитии и применении своих новых навыков.

Что касается рабочей группы, то здесь встает вопрос, насколько понятно направление движения, существует ли ясность в отношении преобразованного процесса и достижения фундаментальных целей организации. Нет сомнений, что если члены рабочей группы не видят или не понимают, каким образом новый процесс нацелен на выполнение миссии организации в целом и их собственной миссии, вряд ли их потенциал будет полностью реализован. Поэтому лидер команды должен сделать так, чтобы по этому вопросу были даны самые полные объяснения, чтобы была возможность выявить и обсудить самые разные точки зрения, чтобы была обеспечена соответствующая поддержка, особенно на первых этапах.

Управляя людьми, занятыми в процессе изменений, нужно проявлять достаточную чуткость, умение и заботу. На самом деле во многих организациях часто именно это хуже всего продумано и выполнено, потому что внимание обращают лишь на один из этих важнейших параметров. Нужно проанализировать две категории людей: тех, кто будет продолжать играть свою роль по окончании реин-жинирингового проекта, и тех, кто уйдет.

Многие организации — те, у кого есть хоть капля здравого смысла, — признают, насколько важно отношение к увольняемым, как реальное, так и в восприятии самих людей. Это не зависит от того, будут ли люди уволены по собственному желанию, под давлением или по сокращению штатов. При хорошем исполнении реинжиниринг приносит такую пользу организации, что в большинстве случаев организация может позволить себе быть щедрой в отношении условий увольнения не только в прямом финансовом смысле этого слова, но и путем помощи в поиске новой работы, планирования выхода на пенсию, переобучения и т.д.

Организации часто создают самые благоприятные условия увольнению, но забывают о том, чтобы дать им хорошую рекламу внутри организации, а иногда и вне ее. Внутренний маркетинг всегда является необходимой частью управления изменениями, потому что всегда существуют негативные стороны, которые могут завоевать больше внимания, чем они того заслуживают, если упустить это из поля зрения.

Поэтому многие организации пытаются по меньшей мере предложить достаточно щедрые, а иногда — чрезвычайно выгодные условия тем, кто больше им не нужен. В том, что касается помощи людям в процессе болезненных изменений, есть примечательное упущение: в большинстве организаций тем, кто остается, не уделяют никакого внимания, хотя почти всегда именно они больше всех страдают от этого процесса. Похоже, организации предполагают, будто люди будут (или должны быть) настолько благодарны за то, что им разрешили остаться, что ни думать, ни заботиться о них больше не нужно. Но такая точка зрения опасна и ошибочна: ведь большинство людей, продолжающих работать, на самом деле страдают больше, чем уволенные, какими бы ни были условия увольнения. Часто отрицательные результаты внедрения изменений подобного рода — прямое следствие неправильного и неразумного управления теми сотрудниками, кто сохранил свое рабочее место.

Реакция на новую ситуацию многих из оставшихся на своем месте людей проходит несколько четких стадий. Первый симптом, который так часто выходит на передний план, — чувство вины. Оно может проявляться по-разному, например, люди говорят что-то подобное этому: "Какое право я имею быть здесь, когда Фреда и Салли уволили?".

Часто на втором этапе наступает страх, поскольку люди начинают понимать, что случившееся — далеко не финал, что следующие шаги неизбежны и что поскольку "у меня нет никаких прав здесь оставаться, мое имя обязательно будет стоять под первым номером в списке уволенных в следующий раз".

Третий симптом — озлобление против самой организации. Обычно на этой стадии человек говорит что-то вроде: "Какое право они имели вышвырнуть на улицу таких людей, как Фред и Салли?! Те отдали им десять лучших лет своей жизни и что это дало? Они красиво говорят о лояльности к компании, но только посмотрите, как они сами лояльны к нам! Лучше бы меня самого уволили!"

Последняя стадия — стадия защиты. Здесь сотрудник начинает чувствовать себя очень уязвимым, например, жалуясь: "Все вакансии в нашем районе уже заняты теми, кого уволили раньше. Они и в самом деле всегда были лучше меня, так что у меня нет никаких шансов, если только не уехать из этой местности, а уехать я не могу, все мои друзья здесь. Лучше всего сидеть и не высовываться. Я так волнуюсь за свою семью и за нашу безопасность."

Вред от распространения подобных настроений может быть настолько серьезным, что удивительно, как мало организаций понимают, что происходит, не говоря уже о выработке последовательных стратегий или планов, как быть в подобной ситуации. Чтобы суметь справиться с этим, необходимо понимать, что такое "отношения" и как их можно изменить.

Хотя слово "отношения" используется так часто и с таким пафосом, наверное, мало кто действительно знает его смысл, а еще меньше понимает, каким образом отношения могут изменяться. Несмотря на это, отношения, пожалуй, один из наиболее полно исследованных в социальной психологии вопросов. Определенно, о них мы знаем больше, чем о большинстве других вопросов в этой сфере.

Отношение лучше всего определить как "склонность к действию", и любое отношение к чему бы то ни было содержит две составные части. Первое — это все, что мы знаем о данном предмете, если хотите, наша база данных. Это когнитивный элемент, и для простоты изложения мы можем сказать, что он включает в себя наши убеждения, которые, как бы они ни были иррациональны, все же формируют важную часть того, что мы, по нашему мнению, знаем о предмете. Вторая часть касается наших чувств — это эмоциональный элемент. Итак, наши отношения формируются как сердцем, так и головой.

Следующий важный момент в том, что люди стремятся избегать противоречий между различными частями того или иного отношения, потому что психологически неуютно оказаться в ситуации, когда голова говорит одно, а сердце — другое. Каждый человек старается уменьшить диссонанс и привести свое отношение в исходное гармоничное состояние. При нормальном ходе вещей, когда наши отношения сбалансированы, мы их не меняем, поскольку не хотим по своей воле создавать определенный дискомфорт, подрывая собственный статус-кво.

Этот баланс чрезвычайно важен для управления психологическими последствиями реинжиниринговых проектов. Если мы предполагаем, что до начала реинжиниринга отношение людей к организации было сбалансированным и положительным, результатом внедрения реинжинирингового проекта, вероятно, будет подрыв этого баланса у тех, кто сохранит свое рабочее место, по причинам, о которых мы уже говорили. Следовательно, вполне вероятно (и даже скорее всего), первоначально положительное отношение может трансформироваться в отрицательное. Задача управления изменениями — превратить его обратно в положительное, потому что иначе результаты реинжиниринга не могут быть оптимальными. Людям не хватит мотивации и энтузиазма на то, чтобы процесс заработал.

Итак, вопрос в том, каким образом помочь людям изменить их отношение к организации в ситуации, когда они знают и чувствуют, что организация своим поведением вынудила их относиться к себе отрицательно. Леон Фестингер (Leon Festinger) дает нам чрезвычайно полезную и удобную для практического применения теорию изменения отношений. Его теория когнитивного диссонанса гласит: "Если людей заставили говорить или делать что-либо, противоречащее их личным отношениям (мыслям и чувствам), они стремятся изменить свои мысли и чувства (отношения) в соответствии со своим новым поведением". При этом он добавляет: "чем больше давление с целью изменить поведение (сверх минимально необходимого), тем меньше изменится поведение".