Исследование целей управления

     Последовательная  реализация трех функций верхнего уровня задает процесс стратегического управления банком, а декомпозиция каждой функции определяет содержание каждого этапа данного процесса. Если вести речь об организационной единице (подразделении), реализующей функции стратегического управления, то функции, определяющие содержание основных этапов процесса стратегического управления банком, можно рассматривать как основные задачи данного подразделения. Эти задачи можно дальше детализировать, проведя их декомпозицию на соответствующие более простые функции и так далее, вплоть до функций каждого сотрудника.

     Формализованность и регламентированность бизнес-процессов  на сегодняшний день является одним  из ключевых факторов успеха любого банка¹⁷. Различные банки находятся на различных этапах формализации своих бизнес-процессов. Некоторые только начинают заниматься этой деятельностью, некоторые уже накопили большую процессную базу. Стоит отметить, что бизнес-модель Банка АКБ «Легион» включает дерево всех бизнес-процессов банка до уровня функций, представлено на рисунке 5¹⁸.

Рисунок 5 Дерево всех бизнес-процессов банка АКБ «Легион»

     Как видно из рисунка 5 для существования дерева целей в АКБ «Легион» приняты следующие уровни бизнес-процессов:

• 1-й уровень. 3 группы бизнес-процессов: основные, обеспечивающие, управления.

     Критерий: предназначение бизнес-процесса.

• 2-й уровень. Для основных бизнес-процессов: обслуживание физических лиц, обслуживание юридических лиц, работа на финансовых и межбанковских рынках и др.

     Критерий: бизнес-направление.

• 3-й уровень. Для основных бизнес-процессов - критерий: тип банковского продукта / услуги. Например, Кредитование ФЛ или Расчетно-кассовое обслуживание ЮЛ.
• 4-й уровень. Для основных бизнес-процессов - критерий: конкретный банковский продукт / услуга. Например, Потребительское кредитование или Банковские счета ЮЛ.

     Описание  бизнес-процессов прямым образом  влияет на операционную и стратегическую эффективность коммерческого банка, что в итоге влияет на показатели прибыльности. Перечислим основные следствия, вызванные неформализованностью бизнес-процессов банка, представленные на рисунке 6¹⁹.

     Рисунок 6. Основные последствия неформализованности бизнес-процессов банка

• Отметим список преимуществ, которые может получить банк, и список задач, которые можно решить, благодаря описанию бизнес-процессов.
• Повышение прозрачности, управляемости и контролируемости деятельности банка на всех уровнях.
• Снижение времени и издержек, повышение качества и эффективности бизнес-процессов.
• Возможность тиражировать бизнес банка (создавать дополнительные отделения и офисы).
• Шаг к комплексному развитию банка. Описание бизнес-процессов является этапом комплексного проекта по развитию деятельности банка. На основе описанных бизнес-процессов можно:
• проводить их дальнейшую оптимизацию;
• проектировать новые бизнес-процессы;
• оптимизировать оргструктуру;
• совершенствовать системы управления банка (информационную систему, систему управления финансами, систему стратегического управления и так далее).
• Уменьшение зависимости от персонала, правильный подбор персонала, повышение эффективности работы персонала и руководителей.
• Повышение лояльности и удовлетворенности клиентов, как следствие репутации банка.

     Отметим, что важно не просто описать бизнес-процессы и составить дерево целей, но постоянно ими управлять. То есть планировать, контролировать, обеспечивать ресурсами, предпринимать оперативные корректирующие и предупреждающие действия, анализировать так далее, только в этом случае данные цели начнут действовать.

3 Повышение эффективности  функционирования  в достижении поставленных  целей управления  в АКБ «Легион» 

     Эффективность функционирования банка является многоаспектным понятием, включающим в себя способность каждого подразделения к достижению поставленных перед ним целей при оптимальном соотношении затраченных ресурсов и полученных результатов

     Без  радикальных  перемен  в  ближайшем  будущем  трудно  рассчитывать  на  значительный прорыв Банка АКБ «Легион» в динамике всех показателей.  Для решения вопросов повышения рейтинга Банка до прочного  позиционирования  АКБ « Легион» (ЗАО)  среди 200 крупнейших  банков  России, достижения уровня собственного капитала не менее 1,7 млрд. руб., ежегодного роста активов на 30% сотрудники должны по-иному посмотреть на организацию всех бизнес-процессов внутри Банка.

     Во-первых, следует акцентировать внимание всего коллектива на организации  качественного комплексного  обслуживания  клиентов,  добиться  тесного  взаимодействия  бизнес-подразделений для  достижения  лучших  результатов.  Планирование  текущей  деятельности  на еженедельной/ежедневной  основе  позволит  достигнуть  более  детальной  согласованности  в работе подразделений, определять приоритеты целей и задач бизнес-подразделений в масштабе банка в целом. 

     Координировать  и  контролировать  систему  комплексного  обслуживания  клиентов  во  всех обособленных  подразделениях  Банка  призван  созданный  в 2008 году  Комитет  по  работе  с клиентами.  Расширение  спектра предоставляемых услуг должно  осуществляться  как результат непрерывного  мониторинга конкурентной  среды,  постоянного пересмотра  и обновления стандартных пакетов банковских  продуктов и услуг массового потребления,  в  том  числе  путем тиражирования продуктов и технологий, разработанных в рамках индивидуального обслуживания.

     В этой связи предлагается:

• стандартизировать  предлагаемые  продукты  и  услуги,  включая  комплекс организационных,  информационных,  финансовых  и  юридических  процедур, объединенных  единой  технологией  обслуживания  клиента,  в  целях  снижения трудозатрат и повышения качества обслуживания;
• обеспечить  динамичность  и  взвешенность  решений  в  подходах  к  вопросам управления  ассортиментом продуктов и услуг,  тарифам за  обслуживание,  замене морально  устаревших  продуктов на  продукты,  пользующиеся  повышенным  или устойчивым спросом.

     Во-вторых, ставя перед собой цель увеличения доли непроцентных доходов в общей  сумме доходов,  Банку  необходимо  продолжить  развитие  розничного  бизнеса.  В  числе  наиболее значимых задач: 

• запуск новых систем денежных переводов, 
• смена банка-спонсора и миграция на новый процессинговый центр,
• интенсивное  применение  современных  технологических  решений  в  области дистанционного банковского обслуживания;
• дальнейшее развитие карточных программ.    

       Безусловное выполнение обязательств  перед клиентами, конкурентные  процентные ставки, а так же  накопленный опыт работы с  населением позволяют Банку рассматривать вклады, наряду с привлеченными от корпоративных клиентов средствами, в  качестве относительно  стабильного источника формирования пассивов Банка.

     Для расширения  объема  операций  розничного  бизнеса  Банк  также  принимает  во  внимание необходимость обеспечения достаточного количества точек продаж: с одной стороны Банк имеет некоторый  запас  по росту  клиентской  базы,  но  в  то  же  время  задача  дальнейшего  увеличения числа  территориально-обособленных  подразделений  продолжает  оставаться  актуальной.  Банк продолжит  развитие  сети филиалов, дополнительных и операционных офисов. В частности, на 2012 год Банком планируется открытие филиалов в Центральном, Северо-Кавказском и Уральском Федеральных округах. 

     Наряду  с  дополнительными офисами и филиалами,  которые оказывают весь  стандартный перечень  услуг для частных лиц и корпоративных клиентов (универсальные офисы),  будут открываться подразделения Банка,  ориентированные на  развитие  отдельных направлений  бизнеса  и  обслуживание  клиентов,  осуществляющих  свою  деятельность  на определенных секторах рынка (целевые).

     Расширение  сети филиалов и допофисов в  свою  очередь  потребует изменения  форм  и методов  работы  в  системе  внутреннего  контроля,  усилению  значения  методологии  в  работе контрольных служб и подразделений. 

     Первоочередной  задачей  остается  формирование  единого  информационного пространства, и  наиболее важным этапом  этого  процесса является  перевод всех  филиалов  на единую  автоматизированную  банковскую  систему («Инверсия»). 

     Должна  продолжаться работа  по внедрению современных технологий и средств автоматизации и связи, что позволит обеспечить высокую скорость  проведения  операций  и при этом  обеспечить  надлежащий  контроль  за деятельностью филиалов в режиме реального  времени.

     Успешность  создания  и  эффективность функционирования  единого информационного пространства неразрывно  связаны  с непрерывной  актуализацией нормативных и  информационных баз. 

     Среди  стратегических  задач  в  развитии  филиалов - изменение  соотношения  в финансировании активных операций филиалов за счет средств Головного Банка и привлеченных ресурсов клиентов в сторону увеличения доли последних с перспективой полного  замещения, а также разработки новых продуктов и услуг для клиентов с учетом региональных особенностей.

       В  связи  с  расширением   филиальной  сети  необходимо  изменить  и  вывести  на  новый уровень  взаимодействие  филиалов  со  структурными  подразделениями   Банка,  что потребует привлечение дополнительных  кадровых  ресурсов,  разработку  новых положений и регламентов работы.

     В-третьих,  вся  деятельность  Банка  должна  опираться  на  гибкую  и  надежную  ИТ-инфраструктуру,  обеспечивающую  непрерывность  и  целостность бизнес-процессов. Ее наличие является  абсолютным  ключевым  условием  успешного существования и развития  Банка.  Для реализации этого условия необходимо:

• до  2014-го  года  осуществить  смену  основных  учетных  блоков  АБС,  интегрировать имеющиеся  программные  комплексы  и  перейти  к  формированию  единого информационного пространства;
• для эффективного управления, взаимодействия подразделений, сокращение затрат на ИТ-оборудование  и  содержание  ИТ-систем  должен  быть  решен  вопрос  о  централизации, стандартизации информационных ресурсов  и  построения корпоративной сети Банка;
• проводить жесткую политику информационной безопасности Банка;
• обеспечить  полноценный  доступ  к  информационным  ресурсам  Банка  из  любой  точки подключения для быстрого расширения бизнеса в регионах. 

     В-четвертых,  в  качестве  приоритетных  направлений  кадровой  политики  Банк  должен поддерживать  адекватный  масштабам и характеру бизнеса Банка уровень профессионализма сотрудников.  Стоит также постоянно проводить обучение  сотрудников,  как силами  самого Банка     ( методические  материалы,  производственное  обучение,  стажировки),  так и с использованием  сторонних мероприятий (курсы,  семинары,  круглые  столы  и  так далее). 

     Серьезное внимание  также  должно быть уделено  вопросам  обеспечения  взаимозаменяемости  сотрудников подразделений  Банка,  особенно  непосредственно  работающих  с  клиентами.  Основным направлением  развития  системы  оплаты  труда  и  мотивации  персонала  предлагается  прямая зависимость индивидуального уровня оплаты труда от результатов деятельности Банка в целом.  

     Существенное  развитие  должна  получить  практика  привлечения  сторонних  специалистов (аутсорсинг)  по  самым  разным  направлениям  деятельности  Банка.  Особенно  широко  данный ресурс  должен быть использован  при проведении  непрофильных,  нестандартных,  нерегулярных, сложных либо  узкоспециализированных  операций,  для которых нецелесообразно создание собственных штатных структур.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение