Понятие мотивации

Следует отметить, что  работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится  к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице – это позволит работнику проявлять все свои наилучшие качества на своем рабочем месте.

В конечном счете, актуальность данной системы мотивации персонала ОАО АКБ «Пробизнесбанка, в Дивизионе экспресс-кредитования определяется следующими обстоятельствами:

- необходимостью повышения  обоснованности применяемых управленческих  решений касающихся используемого  в ДЭК персонала;

- недостаточной теоретической и практической проработанностью проблемы мотивации персонала в кредитной организации;

- необходимостью выявления  основных направлений дальнейшего  развития оценочных процедур  как элемента системы управления  персоналом;

- потребностью многофилиальных организаций в унифицированной системе мотивации персонала всех своих подразделений, независимо от их местоположения, что подразумевает и одинаковую интерпретацию полученных результатов. В нашем случае, представляется возможность в ДЭК установить соревновательный дух между Дирекциями;

- необходимостью увязать  вопросы оценки персонала банка  с проблемами мотивации его  труда.

Управление как система  строится снизу до верху, а значит нужно организовать, мотивировать труд работников Дивизиона экспресс-кредитования, начиная с исполнителей и заканчивая руководителями. В этих условиях необходимо учесть специфику труда банковских работников. Содержание труда банковских служащих имеет свои вполне четкие особенности, которые влияют и на процесс управления персоналом, а значит и на систему мотивации.

Рассмотрим пример. В большинстве российских предприятий сотрудникам и руководителям подразделений платят фиксированную зарплату, а иногда к знаменательным датам выдают премии (без привязки ко вкладу сотрудника в финансовый результат компании). Тем самым, директора, фактически просто покупают время собственных служащих: пришел человек на работу, сел на стул – и ему уже должны. Наша же задача – замотивировать персонал в купленное нами время так, чтобы извлечь пользу для своей организации.

А люди будут работать в силу своего темперамента: энергичный человек – потому что скучно бездельничать, расслабленный – спустя рукава и думая о приятном, а активный и с фантазией – выискивая способ дополнительно заработать на своем месте с помощью злоупотреблений (откаты, увод доходов, хищения и т. д.), поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая легально (по отношению к компании) зарабатывать больше денег. Таким образом, если мы не замотивируем работников, они сами себя замотивируют, и не факт, что в пользу организации.

При отсутствии системы  мотивации или наличии слабой, неработающей системы мотивации, руководители подразделений ориентированы на увеличение издержек. Они приходят к начальнику и просят: выдели нам еще две штатные единицы, служебный автомобиль, дорогой компьютер? То есть за деньги собственника хотят получить удовольствие или облегчить себе жизнь. Ведь взяв несколько дополнительных работников, такой руководитель сможет меньше работать сам! Существует неписаное правило: чем больше выбью средств для освоения, тем лучше! А если удастся что-то сэкономить, то не дай Бог, чтобы об этом узнал директор: тогда на следующий период бюджет урежут. Вот и выходит, что один директор «давит» издержки вниз, а все остальные «давят» их вверх. И директор может с этим не справиться, потому что работников больше. Получается, что, когда платят фиксированную зарплату, сотрудники за деньги собственника, по сути, работают против него. Следует отметить, что столь мрачная картина может возникнуть в той организации, в которой вообще нет никаких зачатков системы мотивации.

Итак, задача системы  мотивации – развернуть энергию сопротивляющегося коллектива в направлении интереса руководителя организации и собственника. Для этого нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их деятельности. В первую очередь это касается руководителей подразделений. А сделать это можно, взяв их в долю от прибыли, которую приносит руководимое ими подразделение. При этом важно учесть размер этой доли, т.к. слишком низкий процент от дохода не будет выполнять своей мотивирующей функции. А слишком высокий процент будет увеличивать затраты организации в части заработной платы, а значит уменьшать показатель чистой прибыли и рентабельности, что, очевидно, не устроит собственника организации. Далее мы предложим оптимальный размер долевого участия в прибыли для руководителей дирекций ДЭК.

Очевидно, что система мотивации нужна и нужна она не только на бумаге, нужна она работающая. Как было сказано выше, в части материального стимулирования нужно покупать не время работника, а результат его деятельности. Но здесь не следует и умалять важность нематериального стимулирования.

Таким образом, с целью  совершенствования мотивации трудовой деятельности в Дивизионе экспресс-кредитования ОАО АКБ «Пробизнесбанк» в проектной части будут проведены следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности:

- совершенствование системы управления персоналом в части создания психологического климата, создание командного духа в коллективе;

- развитие корпоративной культуры. На сегодняшний день в дирекциях ДЭК существует определенный уровень корпоративной культуры, но, на наш взгляд, он недостаточен для того, чтобы организация имела свой постоянный и неповторимый имидж;

- проведение совершенствования системы оплаты труда для директоров дирекций ДЭК;

- внедрение мероприятий по повышению социальной защищенности персонала. На наш взгляд, в кризисное время, очень остро чувствуется в настроениях работников отсутствие социальной защищенности, а это немаловажный фактор в системе мотивации;

- нематериальное стимулирование  не только самих работников, но  и членов их семей.

Реализация мероприятий  позволит в будущем руководству ДЭК создать более эффективную систему мотивации персонала, что, несомненно, улучшит экономическую деятельность банка с повышением основных факторов:

- повышение производительности труда через внешнюю мотивацию и внутреннюю самомотивацию;

- объективная оценка эффективности организации труда;

- работа с персоналом в части снижения конфликтной напряженности при ее возникновении;

- определение затрат времени и средств на управление. Очевидно, что работником, которому платят за результат управлять намного легче, чем тем работником, которому платят за время его нахождения на рабочем месте и безынициативное исполнение своих должностных обязанностей, и конечно же конечные показатели – прибыль, рентабельность.

Совершенствование системы  мотивации в банке

Как было доказано выше, что в Дивизионе экспресс-кредитования существующая система мотивации персонала слаба и не повышает производительность труда в полной мере. На это указывают следующие моменты:

- во-первых, по большому счету замотивированы только кредитные менеджеры и менеджеры по привлечению вкладов. Остальные работники замотивированы только через долевое участие в операционном доходе. На наш взгляд данная мотивация значима только для руководителей среднего и высшего звена. Аргумент в эту пользу был озвучен выше;

- во-вторых, моральное стимулирование практически не работает. Лишь некоторые руководители могут похвалить своих подчиненных за выполненное задание. А такой момент, как признание в коллективе, наличие обратной связи вообще отсутствует. Наибольшую неудовлетворенность существующей системой мотивации высказывают работники возрастной группы до 30 лет. Очевидно, что молодые люди, полны энергией и наиболее целеустремленны, знают, что хотят от жизни и как этого достичь, а системы мотивации для того, чтобы они могли проявить себя в полной мере, нет.

- в-третьих, во многих дирекциях отсутствует командный дух, работники не заинтересованы в том, чтобы работать в данной организации длительное время и с максимальной отдачей.

Поэтому, на наш взгляд необходимо ее совершенствовать. Но прежде, чем совершенствовать систему мотивации, считаем целесообразным узнать мнение самих работников – какие стимулы для них более действенны, ведь, в конечном итоге, систему мотивации мы создаем для них. Можно тратить большие деньги на мотивацию, но если для людей эти стимулы не важны, то руководитель просто впустую потратит деньги.

Таблица 7

Уровень значимости элементов  системы мотивации

Таблица 7 была сформирована на основании проведенного опроса, целью которого было узнать, какие стимулы наиболее действенны для работников Дивизиона. Результаты опроса также учитывались с учетом возрастных групп, потому что, по-нашему мнению, в каждой возрастной группе необходимо учесть индивидуальные факторы системы мотивации.

Как видно из таблицы 7, на сегодняшний день наиболее важным фактором в системе мотивации остается заработная плата. И для работников важно все-таки не только уровень заработной платы, но и ее индексация. При чем, увеличение окладов важно и как для работников в возрастной группе до 30 лет, так и для работников в возрастной группе от 30 до 45 лет. Многие сотрудники, конечно, ратовали за повышение оклада чаще, чем раз в год, но для большинства работников и ежегодная индексация оклада будет достаточным стимулом с точки зрения привлекательности работы в данной организации.

На втором месте по значимости стоит фактор системы  мотивации – это возможность получить кредит в ДЭК на более выгодных условиях, по сравнению с общим порядком кредитования. При чем, наибольшую заинтересованность по данному фактору системы мотивации высказали работники в возрастной группе 30-45 лет.

Далее следует такой фактор мотивации, как получение образования, как первоначального, так и дополнительного, за счет организации. При этом, сотрудники ДЭК хотят получать образование вне зависимости от того, сколько работник проработал в данной организации.

Фактор системы мотивации – премирование – по уровню значимости для сотрудников ДЭК занимает четвертое место. Здесь, следует отметить, что работники в большинстве случаев хотят получать премии за рациональные предложения. Мало ответов было по позиции получения премии за увеличение объемов продаж. Это связано с тем, что в Дивизионе экспресс-кредитования больше половины работников – это кредитные менеджеры и менеджеры по привлечению вкладов – а эта группа работников итак «завязана» на премировании от объемов продаж. С нашей точки зрения, это положительный момент, когда работники, зная, что они за рационализаторские предложения получат премию, будут стремиться повышать производительность труда. На сегодняшний день производительность труда напрямую связана с объемом выдачи кредитов и с объемом привлечения вкладов, и влиять на этот показатель могут только менеджеры, занимающиеся привлечением вкладов и выдачей кредитов. Наша задача – совершенствовать систему мотивации таким образом, чтобы каждый работник мог иметь возможность повышать производительность труда на своем рабочем месте и в организации в целом.