Понятие мотивации

Хотелось бы обратить внимание на тот факт, что в возрастной группе до 30 лет, работники обозначили элемент системы мотивации –  моральное поощрение через проведение корпоративных мероприятий для лучших работников. Этот факт следует учесть при совершенствовании системы мотивации, т.к. при анализе системы мотивации было установлено, что достаточное количество сотрудников не чувствуют командного духа в коллективе.

Положительным моментом является уделение большого внимания моральным формам стимулирования, которые немаловажны для работников:

- организация питания,

- транспорт с полным обслуживанием,

- предоставление дополнительной медицинской страховки.

Таким образом, чтобы совершенствовать систему мотивации необходимо провести следующие мероприятия:

1. Утвердить в Положении и премирование индексацию окладной части заработной платы ежегодно. Минимальный размер индексации – официальный уровень инфляции. Это в свою очередь, положительным образом скажется на мотивации работников – они будут знать, что им не только платят заработную плату за выполнение своих должностных обязанностей, но и сохраняют уровень их жизни. Возникает определенная социальная защищенность. Чаще, чем раз в год индексировать оклады считаем нецелесообразным, потому как, например, ежеквартальное повышение заработной платы не будет иметь мотивирующий результат. Ведь уже давно доказано, что стимулирующее действие от повышения заработной платы действует примерно три недели.

2. Для директоров Дирекций определить конкретный показатель материального стимулирования – процент от полученной чистой прибыли Дирекции за отчетный период. На сегодняшний день существует участие в прибыли Дирекции для всех работников в виде коллективной премии, как 3% от операционного дохода конкретной Дирекции. Считаем необходимым замотивировать дополнительно именно управленческий персонал – директоров Дирекций в виде индивидуальной премии, как 10% от чистой прибыли, рассчитанным по методике управленческого учета для каждой Дирекции. Это замотивирует директоров Дирекций не только на увеличение реализации банковских продуктов, но и на снижение затрат Дирекций Дивизиона экспресс-кредитования. Этот факт положительно скажется на показателе рентабельности в целом по ДЭК. Данная технология хорошо описана в системе Business Unit Management (Управление с помощью бизнес-единиц, далее - BUM), когда прибыль рассчитывается в разрезе каждого подразделения, в нашем случае в разрезе Дирекции ДЭК. Так, у руководителей бизнес-подразделений (зарабатывающих подразделений, непосредственно участвующих в продаже продукта компании клиентам) заработная плата делится на две части – постоянную и переменную. Постоянная – это неснижаемая часть зарплаты, переменная зависит от финансового результата Дирекции, Президент Дивизиона экспресс-кредитования заключает с директором Дирекции бизнес-договоренность о распределении финансового результата (чистой прибыли) подразделения – 90% на 10% соответственно. Если финансовый результат такой же, как в предыдущий период, руководитель подразделения получает 100% заработной платы. Если прибыль подразделения увеличивается, директор Дирекции выигрывает за счет увеличения бонуса. Если результат хуже предыдущего – директор остается в убытке, поскольку уменьшается переменная часть, зависящая от результата. Но меньше своего оклада он получить не может, поскольку это его социальная гарантия. Впоследствии, с передачей директору Дирекции более широкого набора управленческих функций, которые дадут ему возможность больше влиять на увеличение финансового результата, фиксированная часть заработка уменьшается, и к моменту передачи максимально полного набора полномочий (например, функции ценообразования) фиксированная часть заработка полностью исчезает. Руководитель получает только долю от чистой прибыли подразделения. 
Таким образом, в нашей системе мотивации появляется механизм поощрения и наказания. У руководителя просыпается ответственность за деятельность своего подразделения, поскольку для него возникают персональные финансовые риски. В системе BUM реализован главный принцип управления: если хочешь, чтобы на тебя работали, - поделись. Дай людям долю от прибыли – и ты удивишься изобретательности и трудолюбию, которые они проявят, работая на тебя. Потому что в рамках компании они будут иметь свой частный бизнес и начнут вкладывать в работу душу, отдавая ей свою энергию и творческий потенциал. Активизируя, спящие резервы организма и затрагивая личные интересы, эта система зачастую позволяет раскрыть в человеке совершенно неожиданные способности. Как видно, система BUM позволяет замотивировать руководителя. А что же с остальными работниками?

Здесь можно предложить следующее. Бонус в системе BUM получает директор Дирекции, поскольку только он отвечает за поддержание прибыльности бизнеса – это условие, на котором ему выдана лицензия на ведение бизнеса. Как только бизнес становится убыточным, возникает угроза отзыва лицензии и выставления ее на внутренний аукцион, в котором будут участвовать другие руководители подразделений и внешние претенденты на управление данным бизнесом. Победитель торгов получает в управление подразделение, а старый руководитель перемещается на вторую позицию и лишается бонуса. Его судьбу решает новый руководитель. И если старый управленец не будет мешать своему преемнику, последний может оставить его работать и даже предложить ему долю в бонусе, поскольку нуждается в соратнике, знающем «кухню» данного бизнеса. А может и уволить. 
Поэтому руководство компании в данной системе не заставляет руководителя подразделения делиться собственным бонусом со своими работниками: ведь они не отвечают за прибыльность бизнеса и не рискуют потерей работы. Но это не значит, что для рядовых сотрудников не существует системы мотивации. Каждый руководитель подразделения самостоятельно разрабатывает систему мотивации своего подразделения, так как лучше знает, как замотивировать своих сотрудников. Система BUM предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда в виде 30%-ного лимита от планируемого операционного дохода, превышение которого покрывается за счет заработка руководителя подразделения. Поэтому руководитель выплачивает в виде фиксированной зарплаты 20% от запланированного операционного дохода, а оставшуюся сумму – по факту в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед сотрудниками задач. Переменную часть зарплаты руководитель использует как инструмент мотивации и выплачивает дифференцированно, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения. 
Таким образом, выставляя определенные рамки по фонду оплаты труда, руководство компании подталкивает руководителя подразделения ввести новый принцип оплаты труда – выплату вознаграждения за результат. 
В компании, внедрившей систему BUM, сотрудники перестают просить повысить заработную плату и просто пользуются законами компании для увеличения своего личного дохода через увеличение ее прибыли. Применив такой способ мотивации, мы связываем интересы служащих с интересами собственников и превращаем наемных работников в партнеров, максимально заинтересованных в увеличении прибыли компании, поскольку, оказывая влияние на этот показатель, они управляют собственным заработком.

3. Для рядовых сотрудников приоритетом является заработная плата. При чем, оклад – это цена вхождения данного работника в данную организацию. Как показывает статистика, материальный мотиватор в виде оклада действует в первые три-четыре месяца. Далее, чтобы замотивировать работника, необходимо подключать другие элементы системы мотивации. Нематериальная мотивация чаще используется, чтобы удержать сотрудников, доход которых уже достиг достаточно высокого уровня. Чем выше уровень должности (а вместе с ним уровень ответственности и самостоятельности в принятии решений), тем большее значение приобретает нематериальная составляющая. Считаем целесообразным, установить возможность получения образования за счет организации для работников, отработавших более 2-х лет. При этом важным условием считаем целесообразным обозначить, что работник, получивший первичное высшее образование за счет организации, должен отработать не менее 3-х лет. В случае не соблюдения этого условия, денежные средства, уплаченные организацией за своего работника высшему учебному заведению, работник компенсирует организации. Работник, получивший дополнительно образование за счет организации, должен применить полученные знания на практике, а именно: внести рациональные предложения по теме своего обучения. Эти условия положительным образом скажутся на показателе постоянства кадров. Очевидно, что обучение персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, и это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Необходимость быстрой адаптации к организационным изменениям и нововведениям, повышение производительности труда в условиях конкуренции возможны только при соответствующем уровне профессиональной компетентности работников, который достигается за счет их обучения и развития. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании может отрицательно сказаться на результатах её деятельности. При построении системы обучения, подборе конкретных учебных программ важно отталкиваться от ситуации в компании и стратегических планов развития. Кроме этого нужно учитывать мотивацию персонала на обучение.

Для этого планируется  проведение анкетирования персонала  в конце года среди руководителей, специалистов и служащих, по результатам  которого будут составлены планы индивидуального личного развития работников, которые должны быть соотнесены с возможностями предприятия. На основании результатов анкеты и сопоставляя их с результатами оценки (аттестации) персонала будет составлен План обучения и повышения квалификации для работников Дивизиона экспресс-кредитования. К плану обучения мы предлагаем составить бюджет на обучение, так как бюджетирование является эффективным средством управления затратами.

4. Многие работники  высказались за возможность получить  в ОАО АКБ «Пробизнесбанк» кредитов на более выгодных условиях по сравнению с общей системой кредитования. Считаем разумным внедрить данное мероприятие в Дивизионе экспресс-кредитования, оно позволит повысить стабильность и постоянство рабочей силы, сотрудники будут заинтересованы в том, чтобы работать в данной организации. Здесь важным условием считаем обозначить тот факт, что, в случае, если сотруднику ДЭК был выдан кредит на льготных условиях, а работник по каким-либо причинам не доработал до даты исполнения всех обязательств по кредитному договору, то он либо полностью погашает сумму оставшегося долга до даты увольнения, либо его кредитный договор начинает действовать по общим правилам кредитования (как для обычных клиентов).

5. В целях постоянного повышения производительности труда считаем целесообразным утвердить следующий регламент. В начале и в конце каждого месяца работником самостоятельно заполняется Анкета намерений. В этой анкете работник сам ставит перед собой задачи на предстоящий месяц. В конце месяца работник сам оценивает процент выполнения поставленных перед собой задач. В конце каждого месяца все работники сдают свои Анкеты намерений вышестоящему руководителю, который и распределяет премиальный фонд, утвержденный Президентом Дирекции экспресс-кредитования. Это факт можно отнести к самомотивированию. Очевидно, что любая система мотивации будет работающей при наличии в ней доли самомотивации. Это достаточно непростая задача – самомотивация, но человек, преодолев свой внутриличностный конфликт, как бы встает на ступень своего социального развития. Добиваясь устойчивой самомотивации персонала компании, руководитель вознаграждается тем, что каждый сотрудник работает с большей инициативой, с большей отдачей

6. Важным фактором системы мотивации считаем внедрить морально-материальное поощрение. Для этого лучшим работникам по итогам отчетного периода будут вручаться грамоты. Грамоты – это признание в коллективе и уважение коллег. Ходатайство от директора Дирекции о награждении грамотами рассматривается и утверждается Президентом ДЭК. При вручении грамот учитывается стаж работника в ДЭК, его личные и профессиональные качества, проявленная инициатива в тех или иных рабочих процессах. Чтобы это не осталось на уровне: «у меня нет грамоты, ну и не надо», предлагаем следующее – при получении 5 грамот, работник может по-своему желанию может выбрать одно из предложений организации – денежный эквивалент в размере своей среднемесячной заработной платы, или турпутевку на неделю в одну из стран. Сочетание материального и морального видов стимулирования будет максимально мотивировать людей.

7. Еще одним важным фактором в совершенствовании системы мотивации – это организация обратной связи. Исследование показало, что в ДЭК не существует обратной связи. В то время как обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве получаемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы». Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций обеспечивает целостность работы, а значит при этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. Он может обнаруживать недостатки сам, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Руководитель не просто принимает информацию или отдает ее. Он рисует картину действий подчиненного, анализируя проделанный результат и обсуждая возможность его улучшения в будущем. Обратная связь имеет следующие положительные стороны:

- способствует созданию доверительной атмосферы между начальником и подчиненным;

- способствует профессиональному росту как руководителя, так и подчиненного;

- стимулирует подчиненного развиваться, стремиться к лучшим результатам;

- дает возможность определиться, какие результаты уже достигнуты и к чему стоит идти;

- вызывает у сотрудника ощущение поддержки, помощи и желание работать на благо организации.

8. Создание командного духа. Наиболее эффективным способом сплочения коллектива являются командообразующие мероприятия, которые по сути являются психологическими тренингами. Хотя по форме они представляют собой комплекс несложных игр, они, тем не менее, требуют, участия всех и каждого. При этом ощущение необходимости активных действий со стороны всех участников закрепляется вне зависимости от возраста, функций в компании или принадлежности определенному департаменту. В таких играх происходит психологический контакт людей, которые в условиях обычного офиса могут вовсе не встречаться, либо их общение ограничивается приветствием в коридорах компании. Поскольку командный дух практически не развит в ДЭК, считаем целесообразным, проведение таких мероприятий на начальном этапе – раз в квартал. И уже когда, будет присутствовать сплоченность коллектива в том или ином виде, проведение таких мероприятий можно утвердить с периодичностью – раз в полгода. И уже на базе этого можно организовывать корпоративные вечера, банкеты, совместные походы в боулинг, выезды на природу и т.п. Лояльность людей не купишь, а отношение к компании формируется, как в семье, определенными ритуалами, совместными мероприятиями, общими эмоциями, которые во время этих мероприятий возникают. В основе сценария любого корпоративного праздника лежит принцип командообразования: рядовой операционист выступает на равных с членами совета директоров, членами правления, директором Дирекций.

 И именно это,  на наш взгляд, и является тем, что называется климатом организации – именно тогда, когда люди, по ходу своей профессиональной деятельности в рамках хотя бы Дирекции не имеющие точек соприкосновения, встречаясь в коридоре, начинают воспринимать друг друга, как личности, а не просто, как одного из сотрудников организации. Именно тогда возникает ощущение целостности коллектива, именно тогда у человека не вызывает никаких неловких ощущений нахождение "на чужой территории" офиса, именно тогда человек воспринимает офис, как место, близкое ему, а коллег, которым случайно потребовалась его помощь – как хороших знакомых. А что это, если не лучшая мотивация?

9. Развитие корпоративной культуры. Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура организации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровой политике, оказывая на них свое влияние. Корпоративная культура – один из основных факторов, формирующих  имидж и формируется через:

- отношение сотрудников к работе, что работник испытывает при выполнении поставленных перед ним задач, и как он эти задачи выполняет;

- отношение руководства к подчиненным, не слишком ли руководство дистанцируется от подчиненных или не слишком ли существуют панибратские отношения. Очевидно, что и та и другая крайность отрицательным образом сказывается на корпоративной культуре;

- отношение подчиненных к руководству;

- отношение сотрудников к клиентам;

- отношение сотрудников к изменениям, проводимым руководителями высшего звена.

На первоначальном этапе, необходимо утвердить внутренние нормативные Положения о внешнем виде всех работников, о соблюдении делового этикета, о недопустимости использования в своей речи на рабочем месте сленговых оборотов при общении с коллегами и клиентами.

Корпоративная культура не только выстраивает гармоничные связи в коллективе, что, несомненно, способствует успешной работе топ-менеджеров в достижении целей организации, но она также выполняет ряд других важных функций. Она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Имидж формируется в тесной взаимосвязи с таким фактором, как корпоративная культура.  Часто именно сотрудники активно и неосознанно помогают создавать и поддерживать имидж компании. И конечно у каждого менеджера должно быть стремление заручиться поддержкой своих сотрудников и коллег. У любой организации проявлена потребность в работе с мотивацией персонала, которая бы не сводилась к примитивному денежному вознаграждению. Такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, психологический климат, товарищескую поддержку за деньги не купишь. Корпоративная культура должна в этом деле служить ресурсом компании.