Понятие мотивации

Кпорт – коэффициент  качества портфеля, отражающий долю накопленной  просроченной задолженности в портфеле кредитного менеджера. Данный показатель определяется, как отношение суммы ссудной задолженности по всем кредитам, выданным кредитным менеджером с начала работы и просроченным по состоянию на начало дня первого числа месяца, третьего по счету за отчетным к сумме ссудной задолженности по всем кредитам, выданным кредитным менеджерам с начала работы и действующим по состоянию на начало дня первого числа месяца, третьего по счету за отчетным. Кредит, выданный с начала работы кредитного менеджера, считается просроченным, если по состоянию на начало дня первого числа месяца, третьего по счету за отчетным, просрочка по кредиту составляет 60 календарных дней и более.

- для опытных менеджеров (стаж работы специалистов составляет более 12 месяцев) индивидуальная премия составляет долю в операционном доходе – 9%, но не менее половины гарантированного минимума. Т.е. если рассчитанная премия для опытного менеджера ниже половины гарантированного минимума, для расчета премии берется величина половины гарантированного минимума. Расчет премии для опытных менеджеров производится по той же формуле, что и для новых менеджеров.

б) Менеджеры по привлечению вкладов имеют материальную мотивацию через дополнительные премии. Так, премия менеджера за привлечение вкладов рассчитывается по ставке 0,5% годовых на фактический ежедневный остаток на счетах вкладов, открытых данным менеджером. По валютным вкладам премия выплачивается в рублях, а курс устанавливается на дату окончания отчетного периода, т.е. на последний день месяца. Таким образом, данная категория менеджеров напрямую заинтересована в том, чтобы увеличивать объем привлеченных денежных средств от физических лиц.

Расчет премии менеджерам региональных подразделений Дивизиона  экспресс-кредитования производится ответственным  сотрудником ДЭК по каждому сотруднику на основании данных, полученных в  форме автоматизированного отчета. Размер премиальных выплат по всем региональным дирекциям утверждает и визирует Вице-президент, начальник ДЭК. Затраты на выплату премии кредитным менеджерам региональных подразделений относятся на ДЭК.

Таким образом, менеджеры  и по кредитам и по вкладам имеют индивидуальную схему премирования, которая полностью зависит от их личного объема реализации банковских услуг в части кредитов и вкладов. Это существенный плюс, т.к. в данном случае не возникает такой ситуации, когда люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. И если сравнение показывает несправедливость, то работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, и у него возникает психологическое напряжение. Дополнительно к их индивидуальной премиальной доплате выплачивается и коллективная премия. Коллективная премия выплачивается также и всем остальным сотрудникам и определяется в общем порядке для всех следующим образом: по данным управленческого учета каждая дирекция в разрезе офисов ежемесячно оставляет бюджет доходов и расходов и, согласно этому бюджету, определяется коллективная премия, как 3% от операционного дохода офиса. Следует отметить, что по опыту работы в Дирекции ДЭК, данный вид мотивации, - как процент от дохода, малоэффективен для специалистов. Процент от дохода, как мотиватор, следует применять только в отношении руководителей, потому что только руководители среднего и высшего звена могут повлиять на такие показатели, как доходы, затраты и прибыль. Специалисты не могут влиять на эти показатели, т.к. они не принимают управленческих решений в отношении затрат и получения доходов, а значит, для них этот мотиватор не работает. Поэтому, в дальнейшем нами будет более подробно предложено мотивировать, таким образом, именно руководителей.

2.Среди нематериальных стимулов в ОАО АКБ «Пробизнесбанк», в Дивизионе экспресс-кредитования используется следующее:

а) Мотиваторы социально-должностной карьеры – продвижение по службе, т.е. любой сотрудник, пришедший в Дивизион, с уровня специалиста может подняться до руководителя среднего звена, и даже до руководителя высшего звена.

б) Социальные выплаты – сюда относят предоставление всем работникам дополнительной медицинской страховки на сумму от 1 до 3 тыс. рублей в зависимости от стажа работы в организации.

Рассмотренные выше элементы системы мотивации действуют  в Дивизионе экспресс-кредитования с самого начала его деятельности и никак не видоизменяются. Очевидно, что существующая система мотивации слишком проста и не мотивирует должным образом всех работников ДЭК. Лишь часть работников имеет определенную мотивацию в работе, остальные же работают просто за оклад и особо не стремятся повышать свою производительность труда.

Для более глубокого анализа существующей системы мотивации и путей ее усовершенствования, нами был проведен опрос всех работников Дивизиона экспресс-кредитования. Целью проведения опроса было узнать мнение самих работников, насколько их устраивает и мотивирует существующая система мотивации и чтобы они хотели изменить в случае их отрицательного ответа. Работникам было предложено ответить на вопросы – устраивает ли их в полном объеме место работы, должность и обязанности, которые они выполняют? И какие стимулы в работе они хотели бы иметь? Непосредственное сотрудничество с работниками при анализе и совершенствовании системы мотивации – это один из главных моментов того, что система мотивации будет учитывать интересы работников, а значит и будет отдача, система мотивации будет работать, и не будет только на бумаге. 

Полученные данные были сгруппированы с учетом возрастных групп. Для наглядности информацию представим в таблице 6.

Таблица 6

Оценка системы мотивации деятельности ОАО АКБ «Пробизнесбанк»

Критерии оценки системы мотивации	Всего ответов, шт.	В том числе ответов исходя из возрастной группы, шт
		до 30 лет	от 30 лет до 45 лет	свыше 45 лет
Ответ: ДА, устраивает	731	373	295	63
Ответ: НЕТ, не устраивает	349	201	134	14
в том числе, по причинам:
- низкий уровень заработной платы	53	15	34	4
- не чувствую  командного духа в коллективе	21	9	12	-
- не заинтересован  в четком и быстром выполнении  поставленных задач	70	50	16	4
- нет дополнительных  мотивирующих факторов	146	95	49	2
- наличие  сверхурочных часов (неоплачиваемые  переработки)	53	27	22	4
- график работы	6	5	1	-

 

Как видно из таблицы 6, количество работников, которые замотивированы на своем месте работы составляет 731 человек или 67,7% от общего количества сотрудников. С одной стороны, данный показатель свидетельствует о том, что более половины всех работников удовлетворены существующей системой мотивации, а правильнее сказать – одним из главных факторов системы мотивации – это уровнем заработной платы и своевременностью ее выплаты. С другой стороны, 67,7% - это слишком низкое значение показателя, чтобы принять существующую систему мотивации, как идеальную. Следует отметить, что наибольшее количество работников, которые удовлетворены своей работой, приходится на возрастную группу – до 30 лет. Это молодые специалисты, которые относительно недавно работают в ДЭК и для которых заработная плата и есть один из главных мотиваторов в работе. С другой стороны, в этой же возрастной группе находится и наибольшее количество работников, которые неудовлетворенны своей работой по тем или иным причинам. И этот факт необходимо будет учесть при совершенствовании системы мотивации в ДЭК.

Очевидно, что около  трети работников недовольны теми ли иными факторами в системе мотивации. Наибольший уровень неудовлетворенности приходится на такие факторы, как:

- кроме заработной  платы, как главного материального  фактора мотивации, другим действенных форм стимулирования трудовой деятельности в целом нет. На данный критерий оценки системы мотивации приходится 13,5% опрошенных от общего числа работников;

- у работников нет заинтересованности в четком и быстром исполнении поставленных задач. На данный критерий оценки системы мотивации приходится 6,5% опрошенных от общего числа работников. Это свидетельствует о том, что не работает моральное стимулирование;

- по 4,9% опрошенных от общего числа работников приходятся такие критерии оценки системы мотивации, как низкий уровень заработной платы и наличие неоплачиваемых сверхурочных часов.

На остальные критерии оценки системы мотивации приходится менее 4% работников от общего числа опрошенных.

Данный опрос позволил нам сделать вывод о том, какие наиболее узкие места в системе мотивации требуют более пристального внимания при ее совершенствовании.

  Таким образом, проведя анализ системы мотивации, действующей в ОАО АКБ «Пробизнесбанк», в ДЭК уделяется внимание социальной защите работников, присутствует материальное стимулирование работников, участие в прибылях.

Как было отмечено, в ходе опроса была выявлена неудовлетворенность оплатой труда, у некоторых работников присутствует неуверенность в сохранении за собой рабочего места, что не способствует сформированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности.

Что касается численного состава Дивизиона экспресс-кредитования, то можно заметить, что коэффициент постоянства состава кадров имеет низкое значение. Из этого следует вывод о том, что уровень текучести кадров на данный момент не вызывает опасений.

Для успешной работы организации и для работы с клиентами имеются все необходимые технические возможности. По организационному уровню заметим, что в среднем, количество подчиненных соответствует стандартной норме управляемости.

Анализ мотивации персонала ДЭК показал, что на уровне ценностного и практического сознания сотрудники относятся к прагматической ориентации. Ранжирование ценностей труда показало, что первое место было отдано хорошей работе, как интересной, доставляющей удовольствие, с хорошим заработком.

Также исследование показало, что сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии, который выглядит как простое исполнение своих должностных обязанностей. И все-таки разработка системы мотивации персоналом может иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника в каждой возрастной группе, а также внедрением системы премирования.

Проанализировав систему  стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата, многих материальных форм стимулирования деятельности работников банка. Поэтому для сформирования и поддержания нормального психологического климата в коллективе, а также для осуществления некоторых функций управления персоналом предлагается пригласить профессионального психолога.

В целом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников банка нет достаточной мотивации для эффективной работы.

Персонал банка не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка. Поэтому необходимо совершенствовать существующую систему мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО АКБ «ПРОБИЗНЕСБАНК»

 

Обоснование проекта  совершенствования системы мотивации

 

 

Общеизвестно, что для стабильной и качественной работы любой организации необходимы два основных условия: первое – это применение эффективных новейших технологий и второе, которое по значимости ничуть не уступает первому, а возможно и превосходит его, это – наличие высококвалифицированных хорошо подготовленных кадров.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она  непосредственно связана с итогами  труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Если этот момент не соблюдается в системе мотивации, то работодатель платит работнику просто за время нахождения последнего на рабочем месте.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег, т.е. все, что относится к моральным мотиваторам. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно предложить стабильную высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, а также признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем  месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет  собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы, т.е. необходимо создать такие условия труда в которых работник сам будет заинтересован в том, чтобы повышать производительность труда самостоятельно, хотя бы на своем рабочем месте.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким  способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной. Это, так называемый, принцип обратной связи. Важность соблюдения данного принципа мы рассмотрим далее и докажем, что наличие обратной связи существенно мотивирует работников – и это очень сильный мотиватор среди нематериальных элементов системы мотивации.