Организация бережливого производства на ОАО «ВАСО

Твывода продукта на рынок – временной интервал, по истечении которого возникнет рыночная потребность в продукте.

При этом ресурсы, задействованные  в работах, должны распределяться таким  образом, чтобы полные резервы времени  стремились к нулю (2).

t_j^п.о. – t_i^р.н – t_ij  → 0,        (2)

где t_j^п.о. – поздний срок наступления события j,

 t_i^р.н – ранний срок наступления события i,

 t_ij – продолжительность работы (i,j).

Выполнение данного  условия позволит минимизировать сроки  «ожидания» уже выполненной работой  других, завершение которых необходимо для последующего проведения освоения, таким образом, реализуется принцип «точно вовремя» для каждого этапа создания продукта. Задача оптимизации сетевого графика решается симплекс-методом.

Пусть задан сетевой  график выполнения комплекса операций. Время выполнения каждой операции равно . Известно, что выделение ∆c_ij дополнительных ресурсов на операцию (i,j) сокращает время ее выполнения. Однако следует иметь в виду, что насыщение критических операций ресурсами не беспредельно. Для каждой операции существует минимальное время выполнения, равное (рис. 1). Кроме этого возможны остальные варианты выполнения работ, лежащих в пределах между крайними значениями с_ij и t_ij. При очевидном нелинейном характере данной зависимости, при проектировании продукции в работе для упрощения расчетов сделано допущение об её линейном характере. 

Коэффициент дополнительных трудозатрат k_ij  этой зависимости для операции (i,j) вычисляется по формуле:

,         (3)

где – срочный режим выполнения операции (наименьшая продолжительность), которому соответствуют наибольшие ресурсы ; – нормальный режим выполнения операции (наибольшая продолжительность), которому соответствуют минимальные ресурсы  . Коэффициент дополнительных трудозатрат показывает, насколько снизятся трудозатраты операции при увеличении продолжительности на единицу времени.

 

Рис. 1. Зависимость времени  выполнения операции от количества задействованных ресурсов

 

Поскольку на продолжительности  операций наложено ограничение только снизу  (t_ij ≥ t’_ij, т.е. длительность операции не может быть меньше минимального времени ее выполнения), то каждая из них может быть увеличена так, что окажется на одном из критических путей. Т.к.  все операции в оптимальном плане лежат на критическом пути, то ожидаемые и предельные сроки наступления событий сети будут совпадать. Следовательно, продолжительность любой операции можно выразить как разность времен наступления ее конечного и начального событий  (t_ij = t_j – t_i).

В этом случае задача оптимизации  комплекса операций по трудозатратам заключается в нахождении таких сроков свершения событий сетевого графика, т. е. неотрицательных значений t_i и t_j, при которых

 

где   ≤ t_ij 

или

где    ;

t_ij = t_j – t_i;

t_j – t_i ≥ t'_ij;       t₁ = 0;     t_n = T_o.

T_o – директивный срок выполнения всего комплекса операций.

При проведении расчетов оптимизация возможна либо за счет некритических операций при

 

T_o =  t_кр  ,           (6)

 

где T_o – директивный срок выполнения всего комплекса операций, t_кp – критическое время выполнения комплекса операций),

либо при 

T_o  >  t_кр            (7)

– за счет всех операций комплекса. Сформулированная задача относится  к классу задач линейного программирования и может быть решена симплекс-методом с помощью программных средств.

В подобной системе потребитель  или следующий по этапу участник проекта диктует план работ предыдущему, а не наоборот. Система планирования будет функционировать по принципу «вытягивания» заранее определенных работ. Ритм работы, объем, и их номенклатура определяет последнее звено. В результате будет получен такой проект, который требуется на «выходе», а не тот, который вошел на «входе», как это сейчас происходит в традиционной схеме организации. 

 

3.3 Направления развития бережливого производства на предприятии

 

Основными задачами, стоящими перед предприятиями, являются удовлетворение нужд заказчика и, естественно, получение  прибыли. Формула расчета прибыли  со времен ее появления остается неизменной, но способы ее увеличения могут быть разными. Раньше для этого достаточно было поднять цену, однако сегодня она формируется рынком. Поэтому в условиях сильнейшей конкуренции единственным способом увеличения прибыли остается снижение затрат.

С другой стороны покупатель делает свой выбор, основываясь на цене, качестве и сроках поставки продукции. Из этих критериев цена формируется рынком, качество должно соответствовать производителям соответствующего уровня, а вот срок поставки, чтобы получить конкурентное преимущество, необходимо уменьшать.

Таким образом сегодня  в условиях рынка и жесткой  конкуренции перед любой компанией  стоят задачи снижать затраты  на производство и увеличивать скорость выполнения заказа.

Основными слагаемыми успеха являются технологии, оборудование и  персонал. Сегодня при доступности в мире передовых технологий и возможности приобрести практически любое оборудование главной движущей силой компании становится персонал. Он формирует культуру производства, которая выражается в системе управления производством, и насколько эффективнее будет эта система, настолько эффективнее компания будет снижать издержки и увеличивать скорость выполнения заказа. Соответственно, для обеспечения уверенного и стабильного процветания компании необходимо изменение культуры производства, а, следовательно, и системы управления производством.

Существует множество  подходов и методик, с помощью  которых можно решать эти задачи, но одним из самых действенных  инструментов является Lean production, или  «бережливое производство».

Бережливое производство (Lean) – философия производства, в основе которой лежит сокращение времени между получением заказа и его отгрузкой заказчику, за счет сокращения потерь.

Поставщик – тот, кто  поставляет продукт или услугу. Может  быть внешним и внутренним (в пределах производственных единиц, компании).

Заказчик – тот, кто  заказывает и получает продукт или  услугу. Может быть внешним и внутренним (в пределах производственных единиц, компании).

Ценность (Value) – свойства товара или услуги, которые ценит  клиент и за которые он готов платить.

Все совершаемые действия можно разделить на 3 категории:

добавляющие ценность продукту,

не добавляющие ценность продукту,

не добавляющие ценность, но необходимые.

Время такта (Takt Time) –  частота, с которой должен выходить готовый продукт; норма спроса клиента.

Время цикла (Cycle Time) –  время, требуемое для выполнения одного операционного цикла.

Потери (Muda) – все, что  требует места, времени и ресурсов, но не добавляет ценности в глазах клиента.

Ожидание – время  ожидания, не использованное с пользой (оборудование, простаивает в ожидании обслуживания или ремонта, ожидание доставки сырья или материалов, ожидание окончания цикла работы оборудования).

Перепроизводство –  производство большего количества ценностей, чем необходимо или чем есть заказов.

Излишняя обработка  – действия, не востребованные потребителем.

Движения – много  движений, которые не добавляют стоимости.

Запасы – хранение слишком больших запасов сырья  и материалов.

Транспортировка – слишком  много передвижений сырья и продукции.

 

Таблица 5 - Потенциальные результаты применения «бережливого производства»

Показатель	Результат, %
Повышение производительности	45
Улучшение качества продукции	80
Сокращение затрат на производство	35
Сокращение незавершенного производства	50
Сокращение производственного цикла	60
Сокращение запасов	70
Снижение времени переналадки	70
Увеличение производительности оборудования	45
Высвобождение производственной мощности	40
Высвобождение труда	30

 

Секрет успеха многих западных компаний состоит в наличии у них собственной уникальной системы управления производством. Крупнейшие мировые холдинги, такие как Alcoa (США), Porsche (Германия), Boeing (США) и многие другие, успешно используют опыт Toyota.

Вслед за крупнейшими  компаниями мира, на систему бережливого производства обратили внимание и российские производители. Среди наших авиастроителей пионером в области развития производственной системы на основе философии бережливого производства стало ОАО «ВАСО», перед которой стоят важнейшие задачи по реализации программ создания российского регионального самолета ИЛ96-400 и Ан-148.

Эффективную систему  управления нельзя купить, скопировать, создать руками пусть даже самых  профессиональных консультантов. Соответственно, ее нужно выстраивать самостоятельно, с учетом мирового опыта и используя знания и потенциал людей, работающих в компании.

Для реализации программы  по совершенствованию производственной системы ВАСО (ПСС) на основе философии бережливого производства на предприятии холдинга были созданы новые подразделения. Среди основных задач важнейшими стали развитие производственной системы ВАСО и формирование новой культуры производства. Их роль заключается в координации работы с точки зрения всей цепочки создания ценности, адаптация подходов бережливого производства, методическая поддержка рабочих групп, обобщение и распространение лучших практик.

Работа по развитию ПСС  строится на реализации проектов направленных на совершенствование производственных процессов и достижения целевых  показателей. Выбор приоритетных направлений деятельности происходит исходя из нужд производства, и основан на необходимости ликвидации «узких» и проблемных мест.

Для реализации проекта  формируется рабочая группа, состоящая  из работников различных подразделений  предприятия и, в первую очередь, из представителей подразделения – объекта улучшения. Руководитель проекта выбирается из состава персонала подразделений, где будет проводиться работа по совершенствованию. Группа самостоятельно разбирает процессы, определяет «узкие места», анализирует причины и определяет действия по исправлению ситуации. После этого идет обсуждение набора инструментов (TPS), которые они планируют использовать для решения данной задачи. Сотрудники департамента методически руководят работой группы и при необходимости вносят коррективы в набор или способ использования инструментов, чтобы научить людей, какие именно применять инструменты для решения конкретных задач и каким образом. Итогом работы является повышение качества, снижение времени изготовления и затрат, что приводит к повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции и всего холдинга в целом.

Для вовлечения персонала  в улучшение рабочих мест и  процессов на каждом предприятии  в отделах по развитию производственной системы ВАСО оборудован учебный класс. Он оснащен всем необходимым для того, чтобы члены рабочих групп досконально вникали в проектные моменты, «прокручивали» возможные варианты, отслеживали несоответствия, выявляли потери – словом, учились эффективной организации производства. Самое главное – это изменить мышление людей и их отношение к работе, а, следовательно, изменится и культура производства.

Основу производственной системы ВАСО формирует персонал, то есть люди, которые создают продукт. Исходя из этого, ПСС должна стать той идеологией, которая ответит на главные вопросы, то есть определит миссию – «для чего?» (объяснит смысл существования) и принципы – «что нужно для этого сделать?».

Так как производственная система ВАСО существует сравнительно недавно, дать четкую формулировку миссии и принципам сложно, однако можно выделить общее определение.

На рисунке представлено, как должна выглядеть производственная система после внедрения философии  бережливого производства.

Рис. 2 – Производственная система предприятия

 

Миссия производственной системы ВАСО – это стремление найти наиболее эффективные способы объединения людей, материалов и оборудования для обеспечения устойчивого развития Общества.