Структура управления предприятиями

      Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки  зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего  выполняются следующие этапы:

      а) разработка системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную  основу для увязки всех видов организационной  деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов  деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам  в организации;

      б) экспертный анализ предлагаемых вариантов  организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

      в) составление карт прав и ответственности  за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

      Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения  полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

      -математико-кибернетические  модели иерархических управленческих  структур, описывающие организационные  связи и отношения в виде  систем математических уравнений  и неравенств или же с помощью  машинных имитационных языков (примерами  могут служить модели многоступенчатой  оптимизации, модели системной,  индустриальной динамики и др.);

      -графоаналитические  модели организационных систем, представляющие собой сетевые,  матричные и другие табличные  и графические отображения распределения  функций, полномочий, ответственности,  организационных связей. Они дают  возможность анализировать их  направленность, характер, причины  возникновения, оценивать различные  варианты группировки взаимосвязанных  видов деятельности в однородные  подразделения, "проигрывать"  варианты распределения прав  и ответственности между разными  уровнями руководства и т.п.  Примерами могут служить "метасхемные" описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

      -натурные  модели организационных структур  и процессов, заключающиеся в  оценке их функционирования в  реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты — искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры — действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

      -математико-статистические  модели зависимостей между исходными  факторами организационных систем  и характеристиками организационных  структур. Они построены на основе  сбора, анализа и обработки  эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п.

      Процесс проектирования организационной структуры  управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а  также выявление и анализ организационных  прототипов. Более формализованные  методы должны быть использованы для  углубленной проработки организационных  форм и механизмов отдельных подсистем  на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых  организаций выше роль формально-аналитических  методов и моделей, для совершенствования  действующих — диагностических  обследований и экспертного изучения организационной системы.

      Выбор метода решения той или иной организационной  проблемы зависит от ее характера, а  также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия  методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков  системы и сроков представления  рекомендаций). 

1.5. Эффективность организационных  изменений в управлении предприятием 

      С общественной точки зрения эффективность  представляет собой степень достижения организацией своих целей при  использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные  цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

      Известно  немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха  и воды, включаются в баланс доходов  и расходов организации, от  которой  зависит  это  загрязнение, то  цена  продукции  будет настолько  высока, что может быть принято  решение о прекращении  ее потребления. Другим примером может служить монополия, которая может обеспечивать  максимизацию   прибыли   путем   непроизводительного  использования ресурсов.

      Таким образом, рассмотрение эффективности  с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым  условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах  деятельности организации.

      Руководители  организаций тесно связаны с  обществом, в котором они действуют, потому что в конечном счете ответственны перед теми группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.

      Было  бы упрощением утверждать, что эффективность  организационной структуры каким-то образом связана со способом, которым  общество достигает своих целей  посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких  обстоятельствах их организации  действуют эффективно.

      Действительный  процесс оценки эффективности организации  значительно более трудный, чем  можно себе представить. Эффективность  может стать неопределенным и  изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию.

      Какими  бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит  в основе оценки любой организационной  структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

      Опираясь  на теорию систем, эффективность можно  определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для  руководителей организаций как  частных предпринимательских, так  и государственных.

      Исходя  из теории систем, как основы для  выбора критериев эффективности  организационной структуры, можно  рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.

      Согласно  теории систем, эффективность организации  определяется тем, в какой мере она  достигает оптимума взаимоотношений  во всех видах деятельности. Эффективность  представляет собой составляющую ряда видов деятельности - цикла " вводимые факторы - процесс - выход продукции" и адаптации к окружающей среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы - будьте производство, продажа, персонал, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие - может быть представлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

      В последние годы значительные успехи в области проектирования организационных  систем связанны с развитием информационных технологий прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социального развития. Это позволило разработать ряд принципов организационного проектирования, которые были положены в основу создания программных комплексов, получивших название экспертных систем. Их можно успешно использовать как для оценки инвестиционного потенциала организаций, так и на заключительном этапе проектирования организационных систем, при оценке эффективности принятого решения и прогнозе дальнейшего развития организации.

      В экспертных системах  предусмотрена  оценка соответствия организационной  структуры целям организации, выбранной  стратегии материальным и человеческим ресурсам. Оценка проводится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.

      В ходе диагностических исследований должны быть изучены не только возможности  системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и её способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием.

      Первый  этап диагностики предусматривает  сбор информации о работе предприятия, за достаточно продолжительный период времени. Эта информация используется для построения эталонной модели работы предприятия.

      Затем по выявленным отклонениям делается вывод об удовлетворительной эффективности  работы обследуемой организации  или о необходимости проведения процедур оперативной коррекции системы управления организацией.

      Построение  обобщенной оценки качества фиксирует  невыполнение стандартов качества и  отклонения от характеристик эталонной  модели по всему набору оцениваемых  параметров. Значения многих параметров определяются методом экспертных оценок.

      После выполнения коррекции системы управления необходимо провести повторное обследование системы  и убедиться в эффективности  системы управления предприятием.

      Оценка  строится путём сведения различных  показателей, характеризующих работу предприятия в единый интегральный ряд. Наивысший балл присваивается предприятию эталону.

При выполнении этой процедуры необходимо использовать два подхода:

      - Микроподход – это анализ самой организации, её внутренней среды

      - Макроподход – изучения взаимодействия предприятия с внешней средой.

Оценка  степени влияния различных факторов  внутренней среды выполняется с  помощью экспертной оценки, путём  ранжирования факторов по степени их важности, по пятибалльной системе.

По данным таблицы выводиться усреднённый показатель значимости каждого выделенного фактора, производиться их ранжирование.

Интегральная  оценка абсолютного качества организации  Р определяется, исходя из условия:

где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;

А_i – значение коэффициента важности показателя;

X_i – числовое значение i-ой характеристики качества организации.

      Найденная таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели.