Шпаргалка по "Экономике труда"

 

15. УП. Оценка  работ-ка и оплата тр-а Оценка раб-ка пред. соб. процедуру проводимую с целью выявления степени соотв-я раб-ка колич-х и кач-х рез-в его р-ты с определ-ми требов-ми.

Данную оценку можно  определить на основе письменных хар-к..В ряде случаев рук-лю треб-ся подготовить развернутую хар-ку на подчин-го. Это обычно делается при подг-ке к атт-ции, при реш-ии вопросов о подг-ке резерва на замещение руководящих долж-тей и при назначениях на долж-ть и перемещениях в др. подраздел-я.

Письм-ая харак-ка на раб-ка обычно готовится его непосредственым  рук-лем.

Тот факт, что рук-лю при  подг-ке письм-ой хар-ки на подчин-х  приходится давать свои предлож-я и  рекомендации, то это имеет важную роль при определении  опл. тр., т.е. если выпол-ся план р-ты, то необх-мо определить степень вознагражд-я, в завис-ти от разряда также определ-ся  соотв-щая опл. тр. В целом,  для определения оценки по опл. тр.  дается ан-з р-ты пер-ла.

Т.о., обращение рук-лей  к такому м-ду оценки, как написание  письм-х харак-к на подчин-х, подталкивает их к реш-ю вопроса о более эф-ом исп-ии потенциала подчин-х.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16. УП. Особенности оценки при приеме работников и их продвижении

Оценка раб-ка пред. соб. процедуру проводимую с целью выявления степени соотв-я раб-ка колич-х и кач-х рез-в его р-ты с определ-ми требов-ми.

Основные оценочные  требов-я при приеме:

1.Объективность, т.е.  независ-ть от частного мнения.

2.Надежность, как свобода  от влияния сит-й. 

3.Достоверность в отнош-и  деят-ти, т.е. оценка реального ур-ня опыта и навыка.

4.Возможность прогноза 

5.Комплексность

Осн. м-ды оценки канд-ов: центры оценки пер-ла (70-80% эф-ти), центры проверки по профпригодности (60%), общие  тесты способности (50-60%), биографич-ие тесты и изучение биографии (40%), личностные тесты (40%),интервью(30%), рекомендации (20%), нетрадиц-ые м-ды: графология, астрология (не более 10%).

Для оценки при приеме исп-ся инф-я о РМ и формир-ют критерии  оценки кандидатов на работу в должности.

Так же исп-ют психодиагностические м-ды, это:

1. Объективные тесты направленные на оценку способностей (интеллекта) через решение логических, арифметических, пространственных задач за определенное время (IK)
2. Стандартизованные самоотчеты: тесты, опросники .
3. Проектные методики – предлагают человеку «спроецировать» себя в заданную ситуацию и создать на ее основе текст, рисунок, рассказ.
4. Аппаратурные методики: использование специальной аппаратуры для изучения индивидуально-психологических особенностей
5. Диалогические методики: непосредственный контакт психодиагноста и испытуемого.

 Продвижение кадров- назначение на вышестоящую должность или повышение квалификации и оплаты в пределах занимаемой

 Принципы  орг-ии продвиж-я:

1. Необходимость разработки четких требований к работнику как условие продвижения.
2. Наличие четко выделенных направлений продвижения.
3. Соблюдение последовательности, планомерности, информированности работников.
4. Участие коллектива в вопросах продвижения.
5. Объективная оценка результатов деятельности специалистов и руководителей

План продвижения работника составляется на основе:

-    личных запросов  работника;

• общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки;
• медицинского заключения о состоянии здоровья;
• рекомендации о профпригодности;
• типовых схем профессионально-квалификационного продвижения;
• наличия вакантных мест и рекомендаций первичного производственного коллектива.

 

 17. УП. Формир-ие кадрового резерва

Кадровый резерв-это гр. спец-тов обладающих способ-тью к управленч. деят., отвечающих требов-м предъявляемым к должности того или иного ранга и прошедшим отбор и целевую подг-ку.

По виду деят-ти различ-т:

1)резерв разв-я-это гр. спец-тов  и рук-лей, к-ые готовятся к  р-те в рамках новых направл-й.

2)резерв функц-я-это гр. рук-лей  и спец-тов ориентиров-х на  руководящую карьеру.

По вр. назнач-я различ-т:

-резерв гр. А-это кандидаты, к-ые  м. занять долж-ть в ближайшее  вр. и в наст. момент;

-резерв гр. Б-канд-ты на долж-ть  на более отдаленные сроки.

Принципы формиров-я кадрового  резерва:

1.актуальность резерва;

2.соответствие канд-та  по долж-ти или по типу резерва;

3.перспектива канд-та.

Формиров-е кадр-го рез-ва проводится в 3 этапа:

1)ан-з потреб-ти в резерве  текущей и перспективной;

2)формиров-е и составл-е списка  резерва. На этом этапе выясняют  кого м. и необх. включ. в  список, кто д. пройти обуч-е и какую форму подг-ки выбрать для канд-тов.

Реш-е этих вопросов основана на сборе инф-ии след. м-дами: интервью, анкетиров-е, ан-з док-тов, м-д наблюд-я, м-д заданной груп-ки раб-ков –  когда сравнивают кач-во претиндентов с требов-м долж-ти.

3)подг-ка канд-тов м.  проводит-ся след. м-дами: индивид.  подг-ка под рук-вом вышестоящих;  стажировка в долж-ти на своем  или на др. п/п-е; учеба в ВУЗе; на курсах. При определ-ии м-да  обуч-я выбир-ся и тип обучающей  прогр-мы:

-теоретич. обуч-е с  последующей сдачей экзаменов;

-спец-ная подг-ка, к-ая  сочетает теорию и практику, итоговой  оценкой явл. написание творч-кой  р-ты с послед-щей защитой;

-индивид-ая прогр-ма  в виде практики и стажировки.

 

 

18. УП. Аттест-я  кадров и ее процедура 

Осн. формой комплексной оценки пер-ла явл-ся атт-ция кадров, по рез-там к-го принимается реш-я о соответ-ии занимаемой долж-ти. Пр-сс проведения атт-ции м разделить на 4 осн. этапа:

1)подг-ка приказа о  проведении атт-ции, информиров-е  труд. коллек-ва о сроках и особ-тях  атт-ции.

2)формиров-е аттестац-ой  комиссии (АК).

3)орг-я р-ты АК по  подразд-иям, оценка индивид. труд. вкладов раб-ков.

4)подведение итогов  и принятие реш-ий о продвижении  сотруд-ков.

Нормативной основой  явл-ся Положение о проведении атт-ции.

Ф-ии атт-ции:

1контроль.

2.стимулиров-е.

3.улучшение подбора  и расстановки кадров.

Виды атт-ций:

1.регулярн. осн. развернутая-1 раз в 3-5лет.

2.регулярн. промежуточн.  упрощенная - ориентированная на  оценку итогов текущ. р-ты.

3.нерегулярная –вызванная  ЧС (н-р, введение нов. усл-ий опл. тр.)

АК возглавляет председатель. Рук-ль подразд-ия заблаговременно  представляет на каж. аттестуемого хар-ку и атт. лист.

АК рассм-ет на заседании  хар-ку, сообщения о сотруд-ке при  лич. присутствии и после обсуждения дает ему одну из оценок: соответ-ет долж-ти; соответ-ет условно с повторн. атт-цией ч/з 1 год; не соответ-ет.

 

19. УП. Стимул-ие  тр-ой деят-ти. Цели системы компенсации. 

Более 70% трудоспособного  насел-я работают по найму, т.е. получают в обмен на свой труд. матер. вознагр-ие от орг-ии. Это вознагр-ие наз-ют компенсацией. Вознагр-ие или компенсация играет исключ-но важ. роль в привлечении, мотивировании и сохранении в орг-ии необх. ей раб. силы. Неэф-ая с-ма  вознагр-я м. вызвать у раб-ков неудовлет-ть, что влечет за собой снижение производ-ти тр., падение кач-ва, нарушение дисц-ны. Эф-ая с-ма компенсации стимулирует раб-ков, направляет их деят-ть в нужное русло.

Цели с-мы компенсации:

1.привлечение пер-ла  в орг-ию;

2.сохранение сотруд-ков  в орг-ии;

3.контроль за издержками  на раб. силу;

4. административ. ответ-ть  и простота;

5.соответ-ие требованиям  законно-ва;

6.стимул-ие производит. повед-я.

Приведенные цели м. выступать  в опред. противоречие др. с др., н-р, контроль за издержками и привлечение  квалифицир. пер-ла. Рук-во д. найти оптим. сочетание.

 

20. УП. Системы  переменной з/п.

При  дан. с-ме стимул-ия велич. вознагр-я не явл-ся зафиксиров-ой на длит-ый срок, а явл-ся переем-ой зависящий  от многих фак-ров, чаще всего от рез-ов тр. Наиб. известные с-мы явл-ся сдельная оплата, кагда за каж. изготовл. ед-цу прод-й раб-к получ. фиксиров. вознагр-ие. Дост-во: стимул-ся производит-ть и устанавл-ся непосредств-ая связь м/у рез-ми тр. и размером вознагр-я. Недостатки с-мы: сниж-ся фак-р кач-ва прод-ии. Кр. того, сниж. эф-ть групп-ой мотив-ии.

Др. видом сдельной формой явл-ся комиссионные или с-ма стимул-ия продаж.

Индивид-ое премиров-ие –  это вознаг-ие раб-ка в завис-ти от его лич-го вклада в реализ. целей  компании. Для того чтобы премия стала мотиватором она д. выдав-ся за особые достиж-я.

Вознагр-ие ч/з с-му платы  за знание и компенсацию, к-ая исп-ся на п/п-ях заинтер-х в скорейшем  внедрение инновац-х технологий или проектов.

 

24. УП. Требов-я  к психодиагн-им метод-ам

Виды методик:

1.объективные тесты  (направлен на оценку способностей (интеллекта) через решение логических, арифметических, пространственных задач за определенное время).

2.стандартизированные  самоотчеты (тесты, опросники).

3.проектные методики (предлагают человеку «спроецировать  себя в заданную ситуацию и  создать на ее основе текст, рис., рассказ).

4.аппаратурные методики (использование специальной аппаратуры  для изучения индивидуальных  психологических особенностей).

5.диалогические методики (непосредственный контакт психодиагноста  и испытуемого).

Основные требования определяются объективными и субъективными факторами.

Последние оказывают  наибольшее влияние:

- профессиональное мировоззрение,

- индивидуальные психологические  особенности,

- профессиональная роль.

Требования:

- наличие базового  психологического образования,

- мотивационно-ценностные особенности,

-характерологические  качества: устойчивая позитивная  самооценка, развитие коммуникативных  качеств, устойчивость в отношении  психологического воздействия, доброжелательность.

 

 

 

21. УП. Системы  групповой з/п. 

Сущ-ет ряд п/п-й, где необх-мо упр-ие мотив-ей не отд-го раб-ка, а согласов-ой работать целой гр.

В наст. вр. сущ-ет неск-ко видов групп-го вознагр-ия:

1.вознагр-ие по итогам  р-ты подразд-ми п/п-я. Наиб. часто  применяемая  форма в нашей  стране - бригадный подряд, когда целая бригада работает по единому наряду по аккордной с-ме.

2. вознагр-ие по итогам р-ты  структур-го подразд-я, когда круп. орг-ии имеют в своем составе  подразд., к-ые сами по себе  явл-ся миникомпаниями. Одним из  способов вознагр-я в этом случае  явл-ся выплата вознагр-я отд-му сотруд-ку по итогам р-ты подразд-я (НГДУ).

3.выплата вознагр-я по итогам  р-ты орг., когда индивид-ое вознагр-е  увязыв-ся с рез-ми деят. и с  реализ-ей деят. всей орг-ии.

4.премии по итогам года.

5.участие в прибылях, как разновид-ть коллект-го премиров-я, когда определ. процент реализ-ой прибыли распредел-ся м/у раб-ками.

6.приобретение акций комп-ии (опционы). Примен-ся соврем. корпорац-ми для  стимул-я раб-ков (в первую очередь  рук-лей).

Премирование коллективов  бригад рекомендуется нацеливать на улучшение результатов их деятельности, прежде всего, по качественным показателям. Такими показателями для рабочих-сдельщиков и повременщиков основного производства могут быть:

• при стимулировании улучшения качества продукции, работ, услуг – улучшение сортности продукции, рост сдачи продукции с первого предъявления; снижение брака, отсутствие претензий к продукции, др.;
• при стимулировании снижения материальных затрат – экономия сырья, материалов, инструмента, запасных частей; уменьшение потерь, отходов на единицу продукции по сравнению с фактически достигнутым периодом прошлого года и т.д.;
• при стимулировании освоения новой техники и прогрессивной технологии – повышения коэффициента загрузки оборудования, сокращения затрат на его эксплуатацию.

 

26. УП. Служба  персонала. Понятие и задачи  кадровой службы

Кадровая служба –  совокупность специализированных структурных  подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в  них должностными лицами, призванными  управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.