Совершенствование мотивационного механизма в ООО «Дагестан Стекло Тара»

1) инициатива сверху - от первого  руководителя;

2) инициатива сверху, в виде решений  специальных подразделений;

3) инициатива на разных уровнях управления как следствие действующего регламента системы управления и норм поведения;

4) инициатива на всех уровнях  управления как следствие воздействия  внутренних факторов мотивации  и стремления к развитию личности.

Природа побудительных мотивов и протекание процессов адаптации в организации являются принципиально разными. Рассмотрим различные модели динамики побудительных мотивов.

1. Модель "Сопротивление" характерна  для ситуации инициативы сверху. Главным побудителем адаптации  является приказ, реже должностная обязанность. Объект адаптации оказывает сопротивление и противодействие изменениям. Успешность и быстрота адаптационных процессов зависят от профессионально-лидерских качеств первого руководителя и команды высшего руководства. Проблемами при применении данной модели являются возможность запаздывания адаптивной реакции, неверный путь изменений, а иногда, вследствие бюрократии, отсутствие реакции на изменение внешней среды. В случае ориентации на "должностную обязанность" часто в организации наблюдаются безынициативность и боязнь изменений. Данная модель хорошо работает в относительно стабильной внешней среде, когда требуется небольшое количество изменений для удержания конкурентных преимуществ, во главе организации стоит сильный профессионал-организатор, в ряде случаев лидер.

2. В модели "Движение" инициатива  адаптации также является внешней  по отношению к объекту. Но  природа побудительных мотивов  и реакция объекта на процесс  изменений носят иной характер. Во-первых, адаптация является следствием экономических интересов, поэтому возникновение изменений менее зависит от бюрократии и подвержено влиянию объективных факторов. Во-вторых, объект адаптации оказывает значительно меньшее противодействие изменениям в силу экономической заинтересованности участников процесса изменений. Эта модель значительно реже встречается на практике, так как требует сочетания эффективной системы мотивации, ориентированной на результат, и построения структуры управления с высокой степенью финансовой самостоятельности подразделений. Это объясняется также стойкими традициями жесткого централизованного управления и стремлением к полной концентрации и контролю всех финансовых потоков предприятия.

3. Инициатива изменений в модели "Лавина" исходит от самого  объекта адаптации. Он сам распознает  изменения во внешней среде  и под воздействием факторов  внутренней мотивации своевременно  меняет свою конфигурацию. Процесс  изменений напоминает управляемую  лавину. Все элементы организации находятся в непрерывном движении, причем вектор движения ориентирован на достижение конкурентных преимуществ в условиях постоянно меняющегося рынка. Сопротивление изменениям сменяется активностью в собственном развитии с целью ускорения процесса изменения. При этом наблюдается эффект синергии за счет развития качеств группы и всей организации. Сам по себе процесс адаптации в модели "Лавина" становится долгосрочным конкурентным преимуществом и выражает суть саморазвития.

Данная модель в настоящее время в большей мере является теоретической. Лишь отдельные ее фрагменты встречаются на практике. Сама идеология построения такой модели близка к "теории самообучающихся организаций" (П. Сенге, М. Педлер, Д. Гарвин и др.). Сложность заключается в совершенно другой культуре организации, когда стремление к саморазвитию и обучению в соответствии с изменением внешней среды становится внутренней необходимостью и нормой поведения каждого отдельного человека, группы и всей организации. Пока еще только ищутся подходы к практическому построению такого типа организации, и весьма вероятно, что в чистом виде она так и не будет реализована, как в свое время не была реализована идеальная фабрика, построенная на применении теории человеческих отношений.

4. Модель "Сопротивление - Движение - Лавина" описывает трехэтапный  процесс построения адаптивной  саморазвивающейся организации.

На первом этапе руководство предприятия, преодолевая сопротивление членов организации и в большей мере - свою психологию руководителей-автократов, изменяет принципы построения самой организации (за счет управления подразделениями, основанного на внутреннем предпринимательстве (Х. Виссема)). По мере возрастания квалификации руководителей подразделений им передается все большая финансовая самостоятельность и ответственность. Одновременно отрабатываются нормативы финансовых отношений внутри организации, баланс интересов центра и подразделений.

На втором этапе идет привыкание к работе в условиях положительной обратной связи.

Постепенно меняется культура предприятия. Нормой становится соблюдение основных принципов эффективной мотивации: ориентация на разнообразие потребностей и целей человека, использование комплекса внешних и внутренних факторов, учет индивидуальных ожиданий, оценок и притязаний, дифференцированный подход к распределению благ, создание возможностей для развития способностей и др. В результате основное внимание индивида и группы концентрируется на результате, а вознаграждение, как само собой разумеющееся, отходит на второй план. Приходит понимание, что результата можно добиться только через собственное развитие и развитие группы, что команда может сделать значительно больше, чем просто сумма отдельных людей.

Сигналом перехода организации на третий этап является самоотождествление персонала с результатами своей работы. Результат в психологии индивидуума становится его собственностью. Он соизмеряет свой личностный успех с результатами работы на предприятии. Развитие становится естественной потребностью и диктуется изменениями внешней среды. Векторы интересов индивидуума, группы и организации совпадают. Внутренние нормы и правила поведения становятся законом для всех и подчинены непрерывному процессу развития и изменения с целью удержания и получения долгосрочных конкурентных преимуществ.

На всех трех этапах велика роль первого лица - руководителя. На первом этапе он является главным инициатором изменения системы управления и человеком, который "продавливает" эти изменения, преодолевая все сопротивления. На втором этапе руководитель - гарант необратимости изменений и соблюдения установленных "правил игры". Одновременно он играет роль арбитра в конфликтных ситуациях, возникающих при необходимости изменения правил "игры". На третьем этапе первое лицо является лидером процессов развития и гарантом стабильности устройства организации. При этом инициатива изменений, как правило, исходит от членов организации. Первое же лицо лишь указывает факт инициативы, придавая ей статус ценной и значимой для всей организации [20,c.24].

Инициатором адаптивного изменения является, безусловно, человек. То есть поиск причины появления адаптивной реакции организации сводится к исследованию причин того или иного поведения людей в процессе трудовой деятельности.

1.3. Современные достижения  использования мотивационного механизма в управлении организацией

Для формирования мотивационного механизма на предприятии необходимо формирование обучающего лидерства. Обучающие лидеры являются разработчиками, учителями и администраторами. Эти роли требуют новых умений: способности создать разделяемую другими точку зрения, вынести на поверхность и оспаривать преобладающие ментальные модели и поощрять более  системные образцы мышления [7].

Таким образом, во-первых, обучающее лидерство является необходимым условием создания нового типа организации, в которой возможно функционирование мотивационного механизма адаптивности и саморазвития, а во-вторых, обучающее лидерство может само являться мощным мотиватором формирования внутренних факторов, побуждающих желание эффективно работать.

Обучающее лидерство формирует новую модель отношений "руководитель - подчиненный", а именно "учитель - последователь". Такие отношения строятся, прежде всего, на авторитете и уважении руководителя, который сознательно, творчески участвует в формировании и реализации совместных планов. В результате создаются предпосылки, и формируется среда по "выращиванию" лидеров на всех уровнях управления. То есть обучающее лидерство создает внутреннюю мотивацию саморазвития и стремление творческого эффективного выполнения работы. Введение обучающего лидерства – это, прежде всего, вопрос изменения философии бизнеса и культуры организации [46,c.34].

Обучающее лидерство базируется на многовековом понятии одной из самых эффективных форм внутренней мотивации соучастием, однако психологически и профессионально очень сложно собственнику или директору предприятия взять на себя роль и постепенно стать обучающим лидером. Перед тем как менять организацию, управляющий должен, прежде всего, изменить себя. Обучающее лидерство является необходимым условием формирования мотивационного механизма саморазвития и одновременно является мотиватором формирования внутренних факторов, побуждающих желание эффективно работать.

Мотивационный механизм должен основываться на том, что сама структура построения организации должна выступать активным мотивационным фактором, порождающим изменения с целью адаптации к внешней среде. Причем инициатива изменений рождается как "сверху", так, и, внутри организации. Может наблюдаться эффект саморазмножения или самоликвидации подразделений как за счет внутренних, так и внешних ресурсов. Как известно, наиболее инициативные и творческие специалисты в случае отсутствия перспективы роста выталкиваются административными системами и притягиваются организациями, в которых действуют принципы саморазвития. Поэтому в таких структурах помимо эффекта внутреннего развития может наблюдаться эффект внешнего перераспределения наиболее активного кадрового потенциала от административных организаций к адаптивным саморазвивающимся организациям.

Такого типа организациям относятся структуры с функционально законченной ответственностью по конечному результату в рамках одного подразделения. Например, дивизиональные продуктовые структуры, проектные структуры, структуры, организованные по принципу центров прибылей, центров инвестиций, хозяйственных предпринимательских единиц. Переход на структуры такого типа еще не означает автоматического создания адаптивной саморазвивающейся организации. Он лишь создает предпосылки перехода к организации нового типа. Одной из таких предпосылок является концентрация всех жизненно важных функций для получения конечного продаваемого результата в рамках одного подразделения. Концентрация всех работ для получения конечного продукта с одновременным делегированием этому подразделению ответственности и прав за реализацию этого продукта и его обновление создает благоприятную среду для развития инициативы и зарождения у организации свойств саморазвития и адаптации. Эти предпосылки выражаются в том, что можно измерить полезный продаваемый результат труда и соотнести его с вкладом конкретных людей.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала[36,c.12]. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал - это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, так же как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем. Теория человеческого капитала получила широкое распространение в развитых зарубежных странах, таких, как США, Великобритания и другие. Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается методическими трудностями, связанных прежде всего с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы - это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость). Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде. Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии. На сегодняшний день руководители отечественных предприятий вкладывают в развитие трудового потенциала меньше средств, чем в развитых зарубежных странах. Так, например, в США предприниматели совокупно расходуют на подготовку персонала более $238 млрд. в год, а общие затраты на общественное образование составляют $310 млрд. в год. На каждый доллар, вложенный в развитие производства в США, приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. В России на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 копеек, направленных на развитие рабочей силы. Разница очевидна[19, c.84]..

Мотивационный механизм, основанный на системе МВО, позволяет определить зависимость между премиями и результатами труда. Поэтому в настоящее время для усиления мотивационной роли оплаты труда необходимо внедрение системы стимулирования на основе МВО («Managementby-Objectives», далее — MBO) или «управление по целям» («управление посредством установки целей», «управление через постановку задач»). Формулировок сейчас достаточно много, так как данная методика не так давно пришла в русскоязычную среду (хотя найдутся те, кто увидит аналогию с методами программно-целевого управления в СССР)[17,c.262].

Необходимость внедрения МВО связана с возможностью решения следующих проблем функционирования организации.

1. Отсутствие у работника какой-либо мотивации для повышения эффективности его собственной работы и работы фирмы в целом. Собственно, фиксированный оклад не является хорошим средством мотивации. Если человек, работая чуть больше или чуть меньше, будет получать одни и те же деньги, то он будет работать меньше. Элементы субъективного премирования (раз в квартал/год по оценке непосредственного руководителя), не работают так хорошо, как хотелось бы. Системы штрафов, присутствующие в некоторых организациях, скорее демотивируют сотрудника, призывая его формально удовлетворять некоторые критерии. Если заранее известно, что критерии труднодостижимы, то об эффективной работе коллектива можно забыть.
2. Незнание сотрудником тех задач, которые требуется ему решить. Как правило, это происходит в ситуации, когда цели самой организации непрозрачны для всех сотрудников. Если есть проблемы в топ-менеджменте, то это скажется на работе всей компании. Задумайтесь о том, знаете ли вы задачи своей компании, своего подразделения и свои личные. На квартал, на год. Как они связаны? Наличие должностных инструкций — это только формальная часть, она описывает общий круг обязанностей, но не может включать в себя поддержку развития организации.
3. Инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели организации, рядовой сотрудник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении. Продолжать двигать за собой отдел. Иногда, это движение — в совершенно противоположном направлении.
4. Закрытость коммуникаций между отделами. Организация должна работать, как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим отделам. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.