Стратегия развития организации

Содержание

 

Введение	2
1. Выделение корпоративной миссии  организации	3
2. Оценка стратегической позиции  организации	4
3. Оценка и формирование стратегического  набора видов деятельности организации	9
Заключение	21
Список использованной литературы	22
Приложение 1. Исходные данные для выполнения контрольной работы (вариант №3)	23

 

Введение

В настоящее время все более актуальным становится решение задач по планированию стратегии развития предприятия, обеспечению конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности организации. В иерархии стратегий самым высоким уровнем является корпоративный уровень, на котором разрабатывается политика управления ресурсами всей организации.

Формирование корпоративной стратегии имеет ряд особенностей в процедурах и подходах к анализу. Основополагающей целью разработки корпоративной стратегии является достижение конкурентоспособности организации путем эффективного распределения ресурсов между стратегическими хозяйственными подразделениями. В соответствии с этой целью финансовые ресурсы организации должны направляться в те сферы бизнеса, где в будущем будут ожидаться максимальные выгоды. Для оценки перспектив деятельности предприятия осуществляется расчет привлекательности стратегических зон хозяйствования. Расчет привлекательности представляет собой задачу многокритериального выбора, для решения которой используется метод аналитических иерархий [2, с.4].

Целью контрольной работы является проведение стратегического анализа и формирование стратегии развития условной организации. Для достижения этой цели решаются следующие задачи:

1) выделение  корпоративной миссии организации;

2) оценка  стратегической позиции организации;

3) оценка  и формирование стратегического  набора видов деятельности организации.

Вариант выполнения работы №3. Исходные данные для выполнения контрольной работы приведены в Приложении 1.

 

1. ВЫДЕЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ МИССИИ  ОРГАНИЗАЦИИ

 

Корпоративная миссия – это наиболее общие цели предприятия, касающиеся приоритетных групп товаров (Qs), рынков сбыта (Ms), групп потребителей (Ps).

Миссия организации содержит:

1) целевые  ориентиры организации (отвечает  на вопрос – в чем состоит  главная цель организации, какие  потребности она должна удовлетворять?);

2) сферу  деятельности организации (отвечает  на вопрос – какой продукт  предлагать покупателям, на каких  рынках предполагается действовать?).

Корпоративная миссия F(Qs, Ms) определяется путем выделения приоритетных групп товаров и рынков сбыта. Приоритеты определяются в разрезе стратегических зон хозяйствования (СЗХ) по удельному объему продаж в общей структуре продаж. СЗХ ранжируются по степени важности.

СЗХ – это отдельный сегмент внешнего окружения, на который предприятие имеет или хочет иметь выход. Сегментация производится по параметрам: потребность, технология, рынок сбыта, тип потребителя. Например, продукция А реализуется на рынке В, тогда имеем зону хозяйствования № 1 – АВ. Совокупность СЗХ образует хозяйственный портфель организации.

В таблице 1 приведены данные по хозяйственному портфелю анализируемой организации, предпринимательская деятельность которой заключается в производстве товаров заданной номенклатуры (A, C, D, E, F, G). Организация действует на рынках Север, Юг, Запад, Восток.

Как видно из таблицы 1 хозяйственный портфель организации имеет слабую диверсификацию (число СЗХ<20). Самыми реализуемыми видами продукции являются товары F и G, удельный вес которых в объеме продаж организации составляет 25% и 28% соответственно. В разрезе СЗХ наиболее приоритетной по удельному объему продаж являются СЗХ №12 и СЗХ№16, которые занимаются реализацией продукции F и G на рынке Юг и Восток соответсвенно.

Таблица 1

Хозяйственный портфель организации

Продукция	Рынок сбыта	№ СЗХ	Реализованная  продукция,  тыс.руб.	Уд. вес,	Приоритет
А	С	1	134,75	3,5	6
	З	2	57,75	1,5	7
	Итого		192,5	5
С	С	3	385	10	2
	В	4	385	10	2
	Итого		770	20
D	С	5	30,8	0,8	9
	Ю	6	30,8	0,8	9
	З	7	46,2	1,2	8
	В	8	46,2	1,2	8
	Итого		154	4
E	С	9	346,5	9	3
	З	10	346,5	9	3
	Итого		693	18
F	С	11	192,5	5	5
	Ю	12	385	10	2
	З	13	192,5	5	5
	В	14	192,5	5	5
	Итого		962,5	25
G	З	15	323,4	8,4	4
	В	16	754,6	19,6	1
	Итого		1078	28
Всего			3850	100

 

 

2. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ  ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическими задачами предприятия являются:

• выбор набора СЗХ, в котором предприятие будет действовать в перспективе;
• определение рода взаимодействия между СЗХ, включенными в перспективный набор;
• выбор методов защиты стратегического перспективного набора от негативного воздействия неожиданных событий;
• выбор перспективных технологических нововведений и их использование в предпринимательской деятельности.

Выбор набора СЗХ осуществляется расчетом эффективности (прибыльности) предприятия в долгосрочной перспективе.

В таблице 2 приведены параметры СЗХ анализируемой организации.

Таблица 2

Параметры стратегических зон хозяйствования организации

Продук-  ция	№ СЗХ	Объем  продаж  Q, тыс.руб.	Себестоимость  C, тыс.руб.	Прибыль  П, тыс.руб.	Рентабельность  Ртек, %	Прогнозируемое изменение рентабельности  ∆, %	Перспективная рентабельность  Рпер, %	Темп роста рынка  Тр, %	Относительная доля на рынке  Др, %
А	1	134,75	168,00	-33,25			-17,79	113,56	22,84
	2	57,75	72,00	-14,25			-17,79	90,00	19,25
	Итого	192,50	240,00	-47,50	-19,79	2	-17,79
C	3	385,00	460,00	-75,00			-13,30	103,33	21,39
	4	385,00	460,00	-75,00			-13,30	89,88	15,59
	Итого	770,00	920,00	-150,00	-16,30	3	-13,30
	5	30,80	24,00	6,80			40,33	226,67	10,27
	6	30,80	24,00	6,80			40,33	152,50	3,85
D	7	46,20	36,00	10,20			40,33	201,25	11,55
	8	46,20	36,00	10,20			40,33	231,67	15,40
	Итого	154,00	120,00	34,00	28,33	12	40,33
E	9	346,50	340,00	6,50			8,91	197,00	34,65
	10	346,50	340,00	6,50			8,91	172,22	38,50
	Итого	693,00	680,00	13,00	1,91	7	8,91
	11	192,50	200,00	-7,50			-4,75	98,00	6,42
	12	385,00	400,00	-15,00			-4,75	150,00	15,40
F	13	192,50	200	-7,50			-4,75	102,00	1,60
	14	192,50	200	-7,50			-4,75	170,00	24,06
	Итого	962,50	1000	-37,5	-3,75	-1	-4,75
G	15	323,40	312,00	11,40			8,65	97,37	17,02
	16	754,60	728,00	26,60			8,65	98,89	8,38
	Итого	1078,00	1040,00	38,00	3,65	5	8,65
ВСЕГО		3850	4000	-150,00	-3,75

 

Темп роста рынка характеризует привлекательность СЗХ с точки зрения вложения средств и рассчитывается по формуле

ТР=ЕПЕР/ЕБАЗ,    (1)

где ЕПЕР - емкость рынка перспективная, ЕБАЗ – емкость рынка в базовом периоде.

Относительная доля предприятия на рынке показывает его сравнительную конкурентную позицию и определяется по формуле

ДР=QСЗХ/ЕБАЗ,    (2)

где QСЗХ – объем продаж в СЗХ.

Проведем портфельный анализ организации при помощи матрицы Бостон Консалтинг Групп (БКГ). Матрица БКГ акцентирует внимание на потребностях в инвестициях и прибыли каждой СЗХ, а также выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между ее подразделениями. БКГ выдвигает на первый план финансовые взаимодействия внутри хозяйственного портфеля, заостряет внимание на финансовых решениях.

Матрица БКГ изображена на рис.1 и представляет собой четырехклеточное поле, поделенное на сектора: звезды; дойные коровы; знак вопроса; собаки. В данных секторах размещаются (позиционируются) СЗХ по параметрам: темп роста рынка (ТР) и относительной доли на рынке (ДР).

Знак вопроса	Звезды
Собаки	Дойные коровы

        ТР

 

 

 

 

ДР

Рис.1. Матрица Бостон Консалтинг Групп

 

Позиционирование СЗХ на матрице БКГ позволяет принять в отношении видов деятельности следующие основные решения по распределению ресурсов:

1) звезды  – оберегать и укреплять, вкладывая  в их развитие инвестиции;

2) собаки  – избавляться, если нет веских  причин, чтобы их сохранить;

3) дойные  коровы – использовать для  финансирования перспективных областей  бизнеса;

4) знак  вопроса – подлежат изучению  относительно возможности укрепления  конкурентной позиции и наращивания  рентабельности деятельности при  известных капиталовложениях.

На рис. 2 приведена матрица БКГ для анализируемой организации.

 

Рис.2. Матрица БКГ для анализируемой организации

Средняя величина относительной доли на рынке рассчитывается по формуле

ДРСР=100/(N+1)=100/(4+1)=20, ТрСР=Трmax+Трmin/2=226.67+89,88/2=158,28 (3)

где N – количество конкурентов на рынке.

В таблице 3 приведена стратегическая группировка видов деятельности анализируемой организации по результатам построения матрицы БКГ.

 

 

Таблица 3

 

Стратегическая группировка видов деятельности организации

 

Группировка	№ СЗХ	Объем продаж		Прибыль
		Сумма	Уд.вес,%	Сумма	Уд.вес,%
Коровы	1	134,75		-33,25
	3	385		-75
	10	346,5		6,5
	14	192,5		-7,5
	Итого	1058,75	27,5	-109,25	72,7
Звезды	9	346,5		6,5
	Итого	346,5	9	6,5	-4,3
Знак вопроса	5	30,8		6,8
	7	46,2		10,2
	8	46,2		10,2
	Итого	123,20	3,2	27,2	-18,1
Собаки	2	57,75		-14,25
	4	385		-75
	6	30,8		6,8
	11	192,5		-7,5
	12	385		-15
	13	192,5		-7,5
	15	323,4		11,4
	16	754,6		26,6
	Итого	2321,55	60,3	-74,75	49,7
Итого		3850	100	-150,3	100