Коммерческая деятельность торговой организации и пути ее совершенствования на материалах СП ЗАО «Креатор»

 

 

 

Рисунок 3.1. Структура управления конкурентоспособностью

Примечание - Источник: собственная разработка

 

Подразделение по управлению конкурентоспособностью действует во взаимосвязи с основными структурными блоками предприятия.

Взаимосвязь структурных подразделений представлена в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1. Взаимосвязь структурных блоков предприятия

Область деятельности	Основная цель структурного блока	Участие структурного подразделения по управлению конкурентоспособностью
Производство	Ритмичное выполнение планов, договоров и заказов по продаже товаров по объему и ассортименту и срокам	Регулирование процесса продаж на основе маркетинговой информации, касающейся емкости рынка, товарного ассортимента, анализа объемов продаж.
Финансы	Снижение относительных затрат на закупку товаров путем повышения эффективности использования всех видов ресурсов.	Расчет оптимальной цены (надбавки) на товары на основе затрат и внешних факторов, выявленных в ходе стоимостного анализа.
Менеджмент	Повышение организационно-технического уровня коммерческой деятельности	Организация торгово-хозяйственной деятельности с учетом стратегий по конкурентоспособности
Кадры	Подбор и расстановка кадров, их подготовка и переподготовка.	Обучение персонала приемам рыночной деятельности, разработка мер по стимулированию достижений в области повышения конкурентоспособности.

Примечание – Источник: собственная разработка

В настоящее время на СП ЗАО «Креатор» существует следующая организационная структура управления отдела маркетинга и сбыта (рисунок 3.2).

 

 

 

 

 

Рисунок 3.2. Организационная структура управления отдела маркетинга и сбыта

Примечание – Источник: собственная разработка

 

Таким образом, на сегодняшний день вопросами рекламы и маркетинговых исследований занимаются трое сотрудников, возглавляемые руководителем группы рекламы и маркетинговых исследований, что является недостаточным, для выполнения всего объема работ по организации продвижения продаж, так же в структуре службы отсутствует специалист, отвечающий за конкурентоспособность товаров.

В связи с этим, на основании примерной структуры управления конкурентоспособностью (рисунок 3.1) и существующей организационной структуры управления отдела маркетинга и сбыта (рисунок 3.2) рациональным будет внесение ряда изменений в организацию на предприятии работы по продвижению продукции и обеспечению ее конкурентоспособности (рисунок 3.3).

 

 

Рисунок 3.3. Скорректированная организационная структура управления отдела маркетинга, сбыта и управления конкурентоспособностью

Примечание – Источник: собственная разработка

 

В результате реорганизации службы произойдут следующие изменения:

- расширение функций руководителя  группы рекламы и маркетинговых  исследований и перевод его на должность руководителя группы маркетинговых исследований и управления конкурентоспособностью. В его подчинении находятся бюро маркетинга и бюро управления конкурентоспособностью, а также специалист по управлению качеством;

- должность художника-проектировщика рекламы сокращается, часть его должностных обязанностей выполняет специалист по рекламе;

- аналитическую работу, связанную  как с деятельностью по реализации, продвижению продукции, так и  с управлением конкурентоспособностью  выполняет менеджер по аналитической работе. В результате выделения этой отдельной штатной единицы из числа менеджеров по отгрузке аналитическая работа исключается из должностных обязанностей работников отдела сбыта;

- специалист по управлению  качеством товаров выводится  из подчинения коммерческого директора и переводится в группу по маркетинговым исследованиям и управлению конкурентоспособностью;

- из организационной структуры  отдела сбыта исключаются экономисты (3 человека). Часть работников сокращается, часть переводится в планово-экономический отдел, их должностные обязанности выполняют менеджеры по отгрузкам;

- в штатное расписание  вводится дополнительная единица  – специалист по маркетингу.

Оценку эффективности внедрения предлагаемых изменений проведем сравнив расходы на оплату труда сотрудников до и после внедрения мероприятия. Расходы на заработную плату сотрудникам отдела до и после внесения изменений представлены в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2 – Сравнительный анализ фонда заработной платы до и после внедрения мероприятия

Должность	Годовой фонд заработной платы до внедрения мероприятий, млн руб.	Годовой фонд заработной платы после внедрения мероприятий, млн руб.	Абсолютное отклонение, млн руб.
Руководитель группы маркетинговых исследований и управления конкурентоспособностью	14,4	14,4	-
Начальник отдела сбыта	16,8	16,8	-
Экономисты	18,0	-	-18,0
Менеджеры по отгрузке	48,0	48,0	-
Специалист по рекламе	4,8	6,0	+1,2
Художник-проектировщик рекламы	4,8	-	-4,8
Маркетолог (специалист по маркетингу)	6	14,4	+8,4
Менеджер по аналитической работе	-	4,8	+4,8
Специалист по управлению качеством продукции	-	6,0	+6,0
Итого	112,8	110,4	-2,4

Примечание – Источник: собственная разработка

Таким образом, в результате внесения изменений в организационную структуру управления штат отдела сокращается на 4 единицы (экономисты и художник-проектировщик рекламы) и расширяется на 2 – специалисты по маркетингу и управлению качеством. В целом внесение изменений позволит расширить перечень работ, самостоятельно выполняемых сотрудниками отдела – проведение оценки уровня конкурентоспособности, мониторинг покупательских предпочтений, своевременное внесение предложений по изменению структуры ассортимента продаваемых товаров, организация и проведение маркетинговых исследований, рекламных компаний. В результате внедрения изменений в структуру управления отдела годовая экономия средств, затрачиваемых на оплату труда составит 2,4 млн руб.

Таким образом, создание структурного подразделения, отвечающего за конкурентоспособность продажи товаров, позволит осуществлять постоянный мониторинг и комплексную разработку мероприятий направленных на повышение конкурентоспособности. Позволит оперативно отслеживать происходящие изменения во вкусах и предпочтениях покупателей и своевременно принимать меры. Реорганизация структурного подразделения позволит достичь экономии денежных средств в размере 2,4 млн руб., что благоприятно отразится на себестоимости и цене продукции.

В целом, вышеперечисленное будет способствовать повышению уровня конкурентоспособности при осуществлении коммерческой деятельности СП ЗАО «Креатор».

 

 

3.2 Совершенствование кредитной  политики организации 

 

В условиях жесткой конкуренции одним из действенных способов увеличения объема договоров на реализацию товаров и оказываемые услуги организации является предоставление покупателям коммерческого кредита (отсрочки платежа). Кому предоставлять кредит, в каких размерах и на каких условиях определяется кредитной политикой компании.

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна постоянно сравнивать потенциальные выгоды от увеличения объема реализации со стоимостью предоставления кредитов (стоимость капитала для финансирования своих оборотных средств, дополнительные учетные и управленческие расходы и т.п.), а также с риском возможной потери платежеспособности. Либерализация кредитной политики уместна до тех пор, пока дополнительные выгоды от увеличения объема продаж не сравняются с издержками по предоставляемому кредиту.

Средствами реализации выбранной кредитной политики являются:

- ведение реестра старения дебиторской задолженности;

- анализ оборачиваемости  дебиторской задолженности;

- формирование кредитного  рейтинга клиентов;

- выработка критериев  предоставления кредитов;

- бюджетирование поступлений  денежных средств;

- введение в систему  мотивации труда менеджеров составляющих, связанных с оплатой заключенных договоров.

 Из перечисленных средств СП ЗАО «Креатор» использует только анализ оборачиваемости дебиторской задолженности при составлении годовой и квартальной отчетности, но это всего лишь рассчитанная цифра, из которой никто не сделал выводов.

Предлагается рассмотреть в рамках формирования кредитной политики СП ЗАО «Креатор» введение таких мероприятий, как формирование кредитного рейтинга клиентов, введение внутрифирменных стандартов предоставления отсрочки платежа и скидок.

 Формирование кредитного  рейтинга клиентов.  Ответ на  вопрос, кому предоставлять отсрочку  платежа, в значительной степени  зависит от риска неоплаты  заказа или затягивания сроков  распоряжения полученными ресурсами. Поэтому распределение покупателей по группам риска является одной из основных задач кредитной политики. Кредитный рейтинг клиентов может быть основан как на формальных, так и на неформальных критериях.

Одним из наиболее распространенных формальных инструментов для решения этой задачи является метод оценки кредитной истории. Он основан на ранжировании покупателей по ряду выбранных показателей и введению критериев принятия решения по предоставлению кредита.

Для оценки кредитной истории клиентов можно выделить несколько основных показателей:

- общая продолжительность  работы с данным покупателем;

- среднемесячный объем  продаж, приходящийся на данного  покупателя (АВС-анализ);

- показатель оборачиваемости  дебиторской задолженности по  данному покупателю;

- объемы и сроки просроченной дебиторской задолженности;

- неформальная оценка  значимости клиента работающим  с ним менеджером.

Метод АВС-анализа опирается на правило Паретто, по которому 80% дохода компания получает от 20% своих клиентов, и, соответственно, оставшиеся 80% клиентов дают лишь 20% дохода. Согласно современной интерпретации этой концепции все клиенты компании делятся на три группы: группа А – 20 % от общего количества, дающие 80 % объема продаж; группа Б -16 % от общего количества, дающие 16 % объема продаж ; группа С - 64 % от общего количества, дающие 4 % объема продаж  [20, с.246].

Иногда для более точного анализа компании вводят еще одну группу (D), так называемые «мертвые» клиенты, то есть клиенты, которые когда-то попали в базу данных, но довольно продолжительное время никак себя не проявляли, и надежды, что в ближайшее время проявят, никакой нет. Для постоянного контроля за расчетами с клиентами (соблюдения ими платежной дисциплины), мониторинга состояния дебиторской задолженности, а также облегчения экспертной оценки и анализа доходности клиентов предлагается регулярно формировать отчет по расчетам с клиентами, который представляет собой выводимые по запросу или фильтру карточки клиентов (таблица 3.3).

 

Таблица 3.3 - Карточка ОДО «Торгплюсстрой» за 2009 г.

Имя клиента ОДО «Торгплюсстрой», РБ
Группа А
Кредитный рейтинг (более 80, 80-40, менее 40) 85
№ заказа (№ ТТН)	Дата отгрузки	Сумма к оплате, тыс.руб.	Договорная дата оплаты	Время просроч- ки, дней	Дата фактического платежа
286283	20.09.2009	11 525	10.10.2009	-	06.10.2009
286291	06.10.2009	5647	26.10.2009	-	22.10.2009
286305	12.10.2009	21 226	01.11.2009	6	07.11.2009
286310	19.10.2009	3100	08.11.2009	-	07.11.2009
286315	31.10.2009	7852	20.11.2009	10	-