Коммерческая деятельность торговой организации и пути ее совершенствования на материалах СП ЗАО «Креатор»

Разработка эффективного положения о торговых скидках и надбавках с учетом новшеств законодательства позволит ЗАО СП «Креатор» заметно оживить торговлю и увеличить валовой товарооборот.

 

2.5 Экономическая эффективность  коммерческой деятельности

 

Финансовое состояние ЗАО СП «Креатор» за 2009 год характеризуется следующими показателями:

Выручка от реализации товаров, услуг (валовой товарооборот)  составила 6744 млн руб. и по сравнению с прошлым годом выросла всего на 1,5 %.

Налоги, исчисленные из выручки от реализации (НДС), составили 1 137 млн. руб.

Валовой доход от реализации товаров, услуг - 997 млн.руб.

Налоги, исчисленные от валового дохода – 10 млн.руб.

Покупная стоимость реализованных товаров – 4 327 млн.руб.

Издержки обращения организации в отчетном периоде составили 922 млн. рублей и выросли по сравнению с предыдущим годом на 36%.

Структура издержек обращения по элементам затрат:

Затраты на оплату труда – 331 млн. рублей,

Отчисления на социальные нужды – 122 млн. рублей,

Амортизация основных средств – 25 млн. рублей,

Материальные затраты – 77 млн. рублей.

Проценты по полученным кредитам и займам – 88 млн.руб.

Прочие затраты – 279 млн. рублей, в том числе арендная плата и коммунальные расходы – 172 млн. рублей, налоги включаемые в себестоимость – 2 млн. рублей, услуги банков – 44 млн.руб. прочие расходы – 61 млн.руб.

По итогам работы за 2009 год получена прибыль от реализации товаров, услуг - 51 млн. рублей.

Численность работников списочного состава на конец года составила 36 человек.

Экономическая эффективность коммерческой деятельности характеризуется показателями описанными в пункте 3 главы 1 дипломной работы.

Воспользуемся таблицей 1.1, приведенной в указанном пункте, и рассчитаем ряд показателей, которые позволят нам сделать вывод об эффективности коммерческой деятельности  ЗАО СП «Креатор».

Данные для расчета показателей таблицы взяты из бухгалтерской отчетности (Годовой баланс, Отчет о прибылях и убытках).

Принцип расчета показателей, включенных в таблицу 2.9 приведен в главе 1.

Дадим характеристику изменениям и темпам роста рассчитанных показателей.

Абсолютные показатели деятельности организации, такие как валовой товарооборот, валовой доход, издержки обращения росли в 2009 году довольно высокими темпами: прирост валового товарооборота составил 0,1%, валового дохода – 29,9%, а издержек – 29,9%.

Прибыль (как от реализации, так и отчетного периода), напротив – сокращалась.

Даже динамика абсолютных показателей свидетельствует об неэффективности работы: недостаточный рост объемов, высокие темпы роста издержек, резкое снижение показателя прибыли.

Рассмотрим, подтвердятся ли выводы, сделанные нами на основании сравнения абсолютных показателей, расчетом относительных показателей эффективности.

 

Таблица 2.9 - Показателей оценки эффективности коммерческой деятельности

Показатели эффективности	Годы		Отклонение (+ / -)	Темпы роста (%)
	2008	2009
Валовой товарооборот (млн руб.) в том числе:   розничный   оптовый	6734   1714 4914	6744   1872 4764	+10   +158 -148	100,1   109,2 97,0
Валовой доход (млн руб.)	962	1280	+318	133,1
Валовой доход от реализации в розничной торговле (млн руб.)	354	487	+133	137,6
Валовой доход от реализации в оптовой торговле (млн руб.)	308	400	+92	129,9
Издержки обращения и покупная стоимость товаров (млн руб)	5418	5556	+138	102,5
Прибыль от реализации (млн руб.)	55	51	-4	92,7
Прибыль отчетного периода (млн руб.)	22	12	-10	54,5
Темп валового товарооборота (%) в том числе:   розничного   оптового	-   - -	100,1   109,2 97,0	-   - -	-   - -
Рентабельность продаж (%)	0,3	0,2	-0,1	-
Рентабельность экономических ресурсов торговли (%)	1,7	1,8	+0,1 п.п.	105,9
Рентабельность средств, вложенных в товарные запасы  (%)	1,4	0,9	-0,5 п.п.	64,3
Доля прибыли от торговой деятельности в прибыли (%)	250	425	+175 п.п.	170,0
Оборачиваемость товарных запасов:   раз   дней	4,3 83,7	4,9 73,5	+0,6 -10,2	114,0 87,8

Примечание – Источник: собственная разработка

 

 Рентабельность продаж  представляет собой отношение  прибыли от реализации к сумме  валового товарооборота. Данный  показатель в 2009 году сократился  на 0,1 п.п. и составил 0,2%. Чрезвычайно  низкое значение данного показателя в совокупности со снижением характеризует деятельность торговой организации как крайне низкоэффективную – для получения 0,2 копейки прибыли приходится реализовать 1 рубль товара. Основное влияние – высокий уровень издержек обращения при малых темпах роста валового товарооборота.

Рентабельность экономических ресурсов – это отношение прибыли от реализации к сумме показателей основных и оборотных средств и расходов на оплату труда. Так как в балансе не отражена  задолженность по заработной  плате на конец и начало 2009 года, данный показатель в расчет не принимаем. Полученный процент эффективности всех средств организации также крайне мал – 1,7 на начало 2009 года и 1,8 – на конец. Рентабельность средств, вложенных в товарные запасы составляет: в 2008 году -1,4%, в 2009 году падение до 0,9 %. Этот показатель говорит о том, что на каждый рубль среднегодовых остатков товарных запасов приходится всего 1,4 и 0,9 копеек прибыли отчетного периода. Это низкий, неэффективный показатель.

Интересен показатель доли прибыли от торговой деятельности в итоговом значении прибыли отчетного периода. Как видим, он в 2008 -2009 года больше 100%. Так сложилось из-за того, что от прочей реализации получен убыток, внереализационный результат также отрицательный как в 2008 году, так и в 2009 . рост показателя на 170% или на 175 п.п. далеко не связан с ростом прибыли и эффективности: при снижении абсолютного значения показателя прибыли отчетного периода, показатели финансовых результатов от прочих видов деятельности остались на прежнем уровне.

Оборачиваемость товарных запасов для торгового предприятия очень низкая: в 2008 году средства обернулись 4,3 раза за год, период оборачиваемости составил 83,7 дня, т.е. приобретенный товар «зависал» на период около 3-х месяцев; в 2009 году ситуация несколько оживилась, но осталась критической – количество оборотов возросло до 4,9, а их продолжительность сократилась на 10 дней.  При таких показателях оборачиваемости не удивительны низкие значения ранее рассчитанных показателей и снижение прибыли.

На основании рассчитанных показателей можно сделать вывод о практически неэффективной коммерческой деятельности.

Порекомендовать ЗАО СП «Креатор» можно следующее:

- оживление оборачиваемости  торговли: предоставление скидок, распродажи  и т.п.;

- тщательный анализ издержек обращения: сокращение непроизводительных расходов, выбор оптимальных условий транспортировки, приведение в соответствие темпов роста оплаты труда и товарооборота, экономия электроэнергии;

- направление нераспределенной  прибыли прошлых лет на техническое и технологическое дооснащение магазинов, на приобретение новых товарных групп, на рекламу.

 

 

3 Разработка мероприятий  по активизации коммерческой  деятельности СП «ЗАО «Креатор»

 

3.1 Разработка организационного  механизма управления конкурентоспособностью

 

 

В условиях острой конкурентной борьбы проблема повышения конкурентоспособности торговой организации занимает одно из центральных мест в экономической политике предприятия. Процессы реализации стратегии повышения конкурентоспособности торговой организации носят очень сложный характер по следующим причинам: во-первых, эти процессы носят инновационный характер, так как стратегию повышения конкурентоспособности надо строить на новшествах; во-вторых, процессы по разработке и реализации мероприятий разовые, индивидуальные; в-третьих – эти процессы охватывают всю организацию в целом; в четвертых, проблема повышения конкурентоспособности охватывает все аспекты и проблемы повышения качества, проблем ресурсосбережения, проблемы финансов, управления персоналом и т.д.

Организационный механизм обеспечения конкурентоспособности включает структурное построение и взаимосвязь служб, осуществляющих управление конкурентоспособностью, оперативный контроль за выполнением планов по конкурентоспособности. Разработка организационного механизма управления конкурентоспособностью продаж предприятия предполагает решение следующих задач:

- определение места, целей, функций, прав и ответственности  службы управления конкурентоспособностью;

- выбор организационного  оформления службы управления конкурентоспособностью, ее состава и численности;

- создание обеспечивающей  системы.

Актуальность проблемы обеспечения высокой конкурентоспособности реализуемых товаров определила необходимость выделения в организационной структуре предприятия структурного подразделения либо штатной единицы, чьей основной задачей является разработка и реализация комплекса мероприятий направленных на повышение уровня конкурентоспособности.

Основные задачи выделенного подразделения могут включать:

- достижение установленных  нормативов конкурентоспособности;

- обеспечение роста объемов  продаж;

- обеспечение удовлетворения  потребностей покупателей;

- получение дополнительной  прибыли за счет более полного  использования потенциала организации.

Основные функции службы по управлению конкурентоспособностью включают:

- проведение маркетинговых  исследований, предполагающих изучение  мнения и требований покупателей;

- участие в разработке, освоении и организация пробных  продаж новых видов товаров;

- анализ жизненного цикла продукции, поиск новых технологий и форм обслуживания;

- участие в формировании  ценовых стратегий, в выборе методов  ценообразования, принятии тактических  решений по уровню цен на товары;

- участие в разработке  и реализации рекламных мероприятий;

- внедрение, анализ и совершенствование  стандартов качества предлагаемых товаров;

- проведение оценки уровня  конкурентоспособности продаж товаров;

- планирование конкурентоспособности предприятия;

- анализ выполнения планов  по конкурентоспособности;

- стимулирование конкурентоспособности;

- анализ эффективности  системы управления конкурентоспособностью  на предприятии и разработка  рекомендаций по ее совершенствованию.

Организационную структуру управления конкурентоспособностью необходимо формировать исходя из взаимосвязи системы управления качеством продаж, маркетинга и конкурентоспособности.

Общее руководство конкурентоспособностью продаж товаров предприятия должен осуществлять заместитель директора по конкурентоспособности и маркетингу.

В целом состав и структура службы управления конкурентоспособностью должна формироваться на предприятии не за счет увеличения численности работников, а путем реорганизации существующих служб в следующих направлениях:

- должность начальника  отдела маркетинга ликвидируется, а руководитель этого отдела переводится на должность заместителя директора по конкурентоспособности и маркетингу;

- из специалистов службы  маркетинга и экономической службы  путем перестановки формируют  отдел управления конкурентоспособностью;

- подразделение по управлению качеством продукции может быть выведено из подчинения коммерческого директора и включают в структуру управления конкурентоспособностью.

Состав и численность структурных подразделений зависят от возможностей торговой организации – это может быть отдел, бюро, сектор или исполнитель.

В целях совершенствования структуры управления конкурентоспособностью целесообразно создавать временные межфункциональные рабочие группы для решения таких проблем как розыск новых товаров, исследование новых рынков сбыта, организация новых каналов сбыта, внедрение новых технологий. Это будет способствовать рациональности, экономичности, гибкости управления. Примерная структура службы управления конкурентоспособностью продукции представлена на рисунке 3.1.