Конфликтологическое содержание программ обучения персонала банка (на примере ОАО «УРАЛСИБ»)

В настоящее время нет единой, достаточно четкой и определенной точки зрения на природу конфликта. Многие ученые полагают, что конфликт представляет собой процесс, цель которого состоит в достижении вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Отсюда ясно, чем конфликт отличается от конкуренции, которая представляет собой процесс достижения вознаграждения путем отстранения или опережения соперника. Различие между этими процессами в организации очевидно: если при конфликте происходит подавление противника, то при конкуренции — лишь его опережение. Это различие дает ключ к пониманию многих рыночных процессов, когда в ходе рыночного взаимодействия организаций возможно превращение конкуренции в рыночный конфликт и, наоборот, конфликт может плавно переходить в конкуренцию.

Общей чертой всех организационных конфликтов является реальная или мнимая блокада потребностей (или препятствие удовлетворению потребностей) отдельного члена организации или социальной группы. Если блокада потребностей осознана членами организации или социальной группы и произошла идентификация источника блокады потребностей (например, члены группы осознали, что их значимые потребности блокированы представителями администрации), то далее следует реакция на блокаду, которая может быть двух типов — отступление или агрессия.

Природа конфликтных взаимодействий. Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, т.е. каждое агрессивное действие приводит к ответному действию или возмездию, причем более сильному, чем первоначальное. Конфликт обостряется и охватывает все большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все большее количество организаций. Это может означать, что даже несущественное событие, стычка между представителями различных подразделений организации или между представителями различных структурных уровней организации (например, между руководителем и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту.

Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:

1) горизонтальные конфликты, или  конфликты “равный с равным”, представляют собой конфликты  между коллегами, руководителями  одного уровня и характеризуются  тем, что участники не могут  использовать в противостоянии  самый главный ресурс — статус  в организации, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;

2) вертикальные конфликты, или конфликты  руководителей с подчиненными, изначально  протекают в неравных для соперников  условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные.

Причины конфликтов в организации:

1) Распределения ресурсов. Неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам распределения ресурсов, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти — подчинения).

2) Взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3) Различие в целях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

4) Различие в представлениях  и ценностях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.

5) Различие в манере поведения  и жизненном опыте. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

6) Неудовлетворительные коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом.

В. В. Нагайцев предлагает следующие формы управления конфликтом [19]:

1. - Предупреждение инцидента конфликта – это форма управляющего воздействия на конфликт на начальных стадиях его развития, ориентированное на разработку определенного варианта урегулирования и решения конфликта, которое не дает ему перейти в открытую стадию.

- Регулирование конфликтной ситуации – это форма управляющего воздействия на конфликт, прошедшего стадию инцидента, направленная на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону конструктивного разрешения посредством введения регуляторов: общепризнанных норм, правил поведения, установления социальных связей и др.

- Решение конфликта – это форма управляющего воздействия на конфликт, связанная с прекращением конфликта, ориентированная на прекращение противодействия сторон путем нахождения какого-либо определенного варианта завершения конфликта. Варианты завершения конфликта – разрешение, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт. Решение конфликта может быть достигнуто самими конфликтующими сторонами без помощи каких-либо посторонних лиц, либо с участием какой-либо третьей стороны.

Схематическое изображение форм завершения конфликта.

- Разрешение конфликтной ситуации – окончательное преодоление основного противоречия в интересах сторон, устранение конфликта на уровне его причин. Таким образом, разрешение конфликта является одной из возможных форм завершения конфликта. Решения конфликтной ситуации должно быть достигнуто самим работником банка без помощи посторонних лиц.

- Затухание конфликта – временное  прекращение противоборства сторон, но при этом сохраняются основные  структурные элементы конфликта  – само противоречие и социальная  напряженность между оппонентами, т.е. конфликт переходит из открытой  формы в скрытую. Причины затухания: потеря мотивации к противоборству из-за потери предметом конфликта всей актуальности и значимости для оппонента, переключение внимания конфликтеров на другой предмет, истощение жизненных сил и ресурсов для продолжения конфликта, новая деятельность и т.п.

- Устранение конфликта – воздействие  на конфликт, целью которого является  уничтожение главных его структурных  элементов. Как правило оно неконструктивно, но в редких случаях возможно. Способы устранения конфликта: изоляция  сторон конфликта друг от друга, устранение предмета конфликта, устранение одного оппонента или обоих сторон, подключение к конфликту новой силы, способной завершить его через принуждение сторон и др.

- Перерастание в другой конфликт  – возникло новое более значимое для сторон противоречие, сменился предмет конфликта, появились новые оппоненты и т.п.

2. Знание стратегий поведения  и правильный их выбор в  конфликтной ситуации. Следует отметить, что для работников банка выгодно  разрешать конфликт ненасильственным путем, который способствует сохранению положительной репутации банка. К таким путям разрешения конфликтной ситуации можно отнести [20]:

Стиль уклонения.

 Рекомендуется тогда, когда:

• напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабить накал;
• вы знаете, что не можете решить конфликт в свою пользу;
• вам нужно выиграть время для того, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться дополнительной поддержкой;
• ситуация очень сложна и ее решение потребует слишком много времени;
• у вас мало компетентности для принятия вашего способа решения;
• пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и немедленное обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

 

Стиль сотрудничества.

Рекомендуется тогда, когда:

• решение проблемы очень важно для обеих сторон;
• другая сторона является постоянным клиентом банка;
• у вас есть время поработать над возникшей проблемой;
• вы и другой человек осведомлены о проблеме, информированы о взаимных интересах, готовы потрудиться над решением, способны выслушать друг друга;
• вовлеченные в конфликт стороны ориентированы на равных искать решение проблемы.

Стиль компромисса.

Рекомендуется тогда, когда:

• вас может устроить временное решение;
• вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
• другие пути решения проблемы оказались неэффективными;
• компромисс позволит вам сохранить хорошие взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем потерять все.

Стиль уступки.

Рекомендуется тогда, когда:

• вы стремитесь уйти от конфликта;
• оценка личных интересов низкая;
• оценка интересов оппонента высокая;
• вы хотите сохранить мир и добрые взаимоотношения;
• у вас недостаточно власти или мало шансов на победу;
• важнее сохранить отношения, чем отстаивать собственные интересы.

3. Профилактика конфликтных ситуаций [21].

Профилактика конфликтов в организации представляет такой вид деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Цель профилактики конфликтов - создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

Деятельность по предупреждению конфликтов может осуществляться самим персоналом банка. Она может вестись по трем направлениям:

1) Создание объективных условий, препятствующих возникновению и  деструктивному развитию предконфликтных  ситуаций. К числу этих условий  относятся, в частности, следующие:

- создание благоприятных условий деятельности для персонала и клиентов организации;

- наличие правовых и других  нормативных процедур разрешения  типичных предконфликтных ситуаций;