Организация операций с пластиковыми картами в ОАО “СКБ -банке”

Улучшить текущей ликвидности банка можно за счет:

• уменьшения обязательств до востребования в части расчетных и текущих счетов путем переоформления в срочные депозиты и долговые обязательства на срок свыше 1 месяца;
• опережающих темпов роста ликвидных активов;
• создания отражаемых в активе баланса резервов на случай непогашения ссуд, исходя из удельного веса несвоевременно погашенной задолженности, и на случай досрочного изъятия срочных депозитов.

Норматив текущей ликвидности (Н3) банка ограничивает риск потери банком ликвидности в течение ближайших к дате расчета норматива 30 календарных дней и определяет минимальное отношение суммы ликвидных активов банка к сумме пассивов по счетам до востребования и на срок до 30 календарных дней. Иными словами Н3 означает, в какой мере ликвидная часть всех активов баланса может единовременно погасить обязательства до востребования, так как вкладчики таких средств могут потребовать их возврата у банка в любой момент.

Норматив долгосрочной ликвидности (Н4) ограничивает риск потери банком ликвидности в результате размещения средств в долгосрочные активы и определяет максимально допустимое отношение кредитных требований банка с оставшимся сроком до даты погашения свыше 365 или 366 календарных дней к собственным средствам (капиталу) банка и обязательствам (пассивам) с оставшимся сроком погашения свыше 365 или 366 календарных дней. Максимально допустимое значение норматива Н4 установлено в размере 120%. Он указывает на то, что сумма долгосрочных кредитов не должна превышать сумму собственных средств и долговых ресурсов, привлекаемых банком.

При размещении кредитов банк должен исходить из степени кредитоспособности предприятий и организаций, но при этом не следует исключать возможность случаев неплатежей одним или нескольким заемщикам. В ситуации, когда один из заемщиков не в состоянии своевременно погасить задолженность по ссудам банку, важно, чтобы этот неплатеж не вызвал затруднений для самого банка при выполнении его собственных обязательств. Избежать банку таких последствий позволяет ограничение выдачи кредита одному заемщику. В противном случае просрочка только одного клиента по крупному кредиту сразу нарушит ликвидность банка. Установлено несколько нормативов максимального риска банка:

а) Частное от деления совокупной суммы кредитных требований банка к заемщику, имеющему перед банком обязательства по кредитным требованиям, или группе связанных заемщиков, определенная с учетом коэффициента риска на собсобственные средства (капитал) банка в процентах – максимальный размер риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков (Н6).

а) Максимальный размер крупных кредитных рисков (Н7)это совокупная величина крупных кредитных рисков деленная собственные средства банка в процентах.

Риски, связанные с деятельностью СКБ – банка

Внешние: сокращение клиентской базы, утрата занимаемых позиций на сегментах областного рынка банковских услуг, снижение прибыльности банка из-за тенденции спрэда операции на рынке.

Внутренние: Связанные со структурой собственности и управлением Банком.

Связанный с собственным и заемным капиталом

 Риск  невозврата кредитов. В целях снижения риска невозврата кредита и не получение процента за пользование кредитом банком разработаны и постоянно совершенствуются внутрибанковские нормативные документы по кредитованию, применяется Методика анализа кредитоспособности Заемщика с учетом их финансового состояния. Контроль за рисками продолжается на протяжении действия кредитного договора. Осуществляется постоянный контроль за платежеспособностью заемщика на основании данных о движении денежных средств по счетам, открытым в банке, финансовой и бухгалтерской отчетности, проводятся проверки состояния залога.

Управление текущей ликвидностью непрерывно. Ликвидность поддерживается совместно Управлением межбанковским расчетов и корреспондентских отношений и Финансовым отделом Финансово-экономического управления, в том числе инструментами денежного, валютного и фондового рынка. Основной целью управления валютным риском является его минимизация путем достижения оптимального баланса между различными статьями требований и обязательств в иностранной валюте.

Риск неплатежеспособности контрагентов ограничивается размером лимитов по видам операции, устанавливаемыми Комитетом по Управлению активами и пассивами. Контроль за выполнением решений Комитета по управлению активами и пассивами, внутрибанковских нормативных документов и нормативных актов ЦБ осуществляется Службой внутреннего контроля банка.

В банке действуют документы, регламентирующие управление рисками, возникающими на фондовом рынке: 

- при потери или при изменении рыночной стоимости ценных бумаг;

- рыночный процентный риск при изменении стоимости ценных бумаг;

Система нивелирования ценового риска - многоуровневое регулирование. Проведение политики увеличения эффективности инвестиционных вложений путем осуществления активных арбитражных операции, подкрепленное мониторингом изменения основных рыночных показателей, позволяет осуществлять гибкое управление привлеченными средствами. Механизм лимитирование операции  предусматривает мобильное перераспределение средств между инвестиционными инструментами, существенно снижает риск и приводит к упрочнению позиций банка.

В целях оценки финансовой потери в результате реализации тех или иных неблагоприятных для банка сценариев развития ситуации Банк проводит комплексное стресс- тестирование.

В качестве текущего контроля за рисками в банке действует система прогнозирования на предстоящую отчетную дату величины прибыли, капитала, экономических нормативов. В целях управления и контроля за рисками неэффективности применяется система утверждения и контроля за исполнением сметы административно-хозяйственных расходов и Плана капитальных вложений, составляемых на квартал в размере филиалов и подразделений Головного офиса. План и отчет их исполнения рассматривается Правлением Банка.

ОАО “СКБ-банк” соблюдает указанные нормативы, которые контролируются управлениями Банка России по месту нахождения банка. Основой такого расчета являются балансы банков и фактические значения установленных нормативов.

 

2.2 ОЦЕНКА ОСНОВНЫХ КОНКУРЕНТОВ БАНКА ПО РАБОТЕ С ПЛАСТИКОВЫМИ КАРТАМИ

 

Операции с карточками относятся к числу наиболее доходных видов банковской деятельности. Доходы ОАО «СКБ – банка» складываются из взимаемых с клиента:

- ежегодной ставки за выпуск карточки и обслуживание счета;

- процентной ставки по карточному кредиту;

- комиссии за операции выдачи наличных денег;

- комиссии за операции безналичной оплаты в коммерческой сети;

- комиссии за конвертацию, если ее будет осуществлять ваш банк, для мультивалютных (российских) карточек;

- комиссия за интерчейндж;

- штрафные сборы за нарушение условий договора.

Основной источник доходов  от эммитирования карточек составляет процент по карточному кредиту, который взимается с владельца карточки при продлении кредита за пределы льготного периода.

Плата за годовое обслуживание не взималась до начала 80-ых годов, снижение банковских доходов вызвало необходимость введения этой платы. Размер взноса за годовое обслуживание зависит от типа карточки, обслуживание по ЮНИОН-КАРД в СКБ-банке составляет 80 рублей (для физических лиц).

Штрафные сборы за нарушение условий договора могут взиматься в случае просрочки при уплате очередного взноса в погашение задолженности, за утерю карточки и др.

При расчете дохода используют самый простой путь это предложение  карточки существующим клиентам банка. При этом следует учитывать, что получить карточки захотят далеко не все просто потому, что это незнакомо и непривычно для наших людей, даже тех, кто уже имеет банковский счет. Срабатывает обычный консерватизм. Очень часто приходится прилагать значительные усилия, чтобы убедить, что банковская карточка для них гораздо удобнее, чем наличные деньги. Тем не менее, на первом этапе не надо рассчитывать более чем на половину клиентов, имеющих счета в вашем банке.

Расходы банка по организации и реализации карточной программы складываются из следующих крупных блоков:

- вступительный взнос в платежную систему, консультации по организации и разработке бизнес-плана, обучение сотрудников;

-  приобретение пластиковых карточек и оборудования;

- приобретение или оплата создания компьютерной программы ведения карточных счетов, обучение работе с ней;

- оплата расходов, связанных с обработкой операций (процессингом);

- расходы на рекламу, информирование клиентов;

-  зарплата сотрудников отдела банковских карточек.

Оборудование является наиболее дорогостоящим элементом карточного бизнеса. Набор и количество техники определяется целями и степенью масштабности карточной программы. Расходы составляют десятки и сотни тысяч долларов, такие расходы требуют взвешенного решения, особенно если учесть, что карточная программа при неграмотном планировании или реализации может оказаться убыточной.

 Фирму-разработчика  программного обеспечения СКБ – банк выбирал  ту, которая имеет хорошие деловые контакты с платежными системам.  Если отдел программирования банка хочет самостоятельно создавать ПО, то банк обречен на процедуру сертификации протоколов обмена в технических отделах каждой платежной системы, для которой пишется программа.

В составе отдела пластиковых карт входят: начальник отдела, бухгалтер, менеджер и операционисты.

Формирование отдела происходило с подбора кандидатуры начальника отдела. И в основном ориентировались на специалистов имеющий практический опыт реализации карточных программ, разбирающийся в вычислительной технике и программировании, обладающий качествами предпринимателя, умеющего работать с коллективом. Главным статусом сотрудника банка это достаточный статус и права, позволяющие решать многие вопросы самостоятельно. Задачи менеджера - подготовкой договоров, разработкой внутрибанковской документации, рекламой и поиском клиентов для банка. При большом количестве счетов и отсутствии регламентирующих документов по специфической бухгалтерии пластиковых карт, потребуется инициативный бухгалтер, которому придется самостоятельно разрабатывать бухгалтерскую технологию и принимать квалифицированные и ответственные решения. Так же при установке банкоматов в отделе технического обеспечения  подбираются и обучаются специалисты по их обслуживанию, а в службе инкассации - инкассатора. Производственная цепочка в карточном бизнесе складывается из следующих звеньев. Каждое звено в производственной цепочке работы с карточками требует своего оборудования:

а) Изготовление пластиковых карточек с логотипом СКБ – банка. Пластиковые карточки с магнитной полосой: обычно заказываются на одной из зарубежных фирм, и при партиях свыше 5000 штук стоимость одной штуки не должна превышать 1-1,5 доллара, включая доставку, растаможивание и т.п. Следует также учитывать, что у компаний, производящих пластиковые карточки, их стоимость за штуку составляет порядка 0,5-0,6 доллара. Довольно дорого стоят разработка дизайна и его цветовое исполнение, пригодное для изготовления карточек (до 2 000 долл.), а также доставка и растаможивание. Пластиковые карточки с чипом стоят на порядок дороже: от 5 до 20 долларов в зависимости от класса чипа.

б) Персонализация карточки, то есть тиснение номера, фамилии и имени клиента, кодировка магнитной полосы и/или электронного чипа. Персонализация магнитных карточек осуществляется на эмбоссере. Стоимость эмбоссера с управляющей программой, комплектом запасных частей и расходных материалов - до 30 000 долларов, с дополнительным набором литер кириллицы - 35 000 долларов. С учетом доставки и растаможивания расходы по приобретению эмбоссера могут достичь 40 000 долларов. Карточки с чипом можно не эмбоссировать, если планируется работа по безбумажной технологии. В этом случае применяется графическая персонализация и электрическая кодировка чипа. Для этого существуют специальные графические персонализаторы.

в) Открытие и ведение карточных счетов клиентов Карточные счета обычно ведутся на персональном компьютере, однако при большом количестве клиентов возникает необходимость в дополнительных машинах или даже в организации локальной сети. Сетевой вариант предусматривает хранение основной базы данных на сервере. На рабочих станциях можно просматривать счета клиентов и проводить с ними операции.

г) Обработка операций по карточкам. Как правило, отдельный компьютер необходим для проведения сеансов связи (обмена файлами данных с процессинговой компанией и расчетным бликом).

Отдельным вопросом является оборудование пунктов выдачи наличных денег. Это не представляет большой проблемы, если проведение данной операции предполагается только вручную. При таком варианте в отделение, кассу или обменный пункт банка, обязательно оборудованные телефоном, необходимо только установить импринтер (прокатную машинку). Стоимость импринтеров колеблется от 20 до 30 долларов за штуку в зависимости от количества штук в партии и с учетом доставки и растаможивания.

Решение вопроса о приобретении оборудования для каждого из вышеперечисленных звеньев технологического процесса напрямую связано с общей стратегией банка в отношении карточного бизнеса. Выполнение любого из этих звеньев или всех вместе, вплоть до ведения карточных счетов, банк может по договору уступить центральной (региональной) компании или другому банку.

Итак, успех СКБ - банка в области банковских карточек основывается на:                

- компьютеризации;

- бухгалтерии (организации расчетов).

Без какой-либо из этих составляющих система просто не будет работать, а слабость хотя бы одной из них непременно приведет к сбою всей системы. Это означает, что для организации работы с банковскими карточками нужно иметь, по меньшей мере, трех высококлассных специалистов. Каждое из этих направлений, может вести профессионал в своей области, не имевший прежде опыта работы с банковскими картами.