Конкурентоспособность автотранспортного предприятия

Оценка и соизмерение экономических параметров происходят на стоимостной основе, а подходы к оценке экономических параметров товара сходны с оценкой по техническим параметрам. Оценка уровня конкурентоспособности здесь сводится к сопоставлению полных затрат потребителя для анализируемого товара и образца:

где Jэп — групповой показатель по экономическим параметрам;

С — полные затраты потребителя на приобретение и потребление ПРУ для анализируемого товара;

Сo — полные затраты потребителя для товара-образца.

Групповой показатель по экономическим параметрам определяется с помощью сложения составляющих элементов цены потребления за заданный отрезок времени для анализируемого товара и товара-образца.

5. Определение интегрального показателя конкурентоспособности. Интегральный показатель конкурентоспособности анализируемого товара по отношению к товару-образцу

где Jн.п, Jт.п,Jэ.п - групповые показатели соответственно по нормативным, техническим и экономическим параметрам.

Если получается, что Ки < 1, анализируемый товар уступает образцу, а если Ки > 1, — превосходит товар-образец по конкурентоспособности, если Ки = 1, конкурентоспособность равная.

Действие показателей, находящихся в числителе и знаменателе формулы (9), является разнонаправленным. При росте нормативных и технических параметров анализируемого товара по сравнению с образцом показатель конкурентоспособности Ки растет, конкурентоспособность увеличивается. При росте Jэ.п конкурентоспособность снижается.

При анализе и оценке конкурентоспособности услуг в основам учитываются экономические и социально-организационные параметры. Определение сводится к выделению экспертами главныx свойств услуги, представляющих наибольшую ценность для потребителя, а затем каждому из включенных в перечень свойств присваивается определенный вес ai. Каждый из свойств-параметров услуг, выполняемых предприятиями-конкурентами, оценивается экспертами, например, по пятибалльной системе и определяется уровень конкурентоспособности товара.

 

Типовая схема оценки конкурентоспособности товара. На рис. 4 представлена схема расчета показателя конкурентоспособности, способствующая лучшему усвоению методики расчета. После определения товара, избранного для оценки конкурентоспособности, на основе изучения рынка, конкурентов и запросов потребителей определяются требования к товару и перечень нормативных, технических и организационно-экономических параметров, поди лежащих исследованию и оценке.

На основе единичных показателей рассчитывают групповые показатели, а затем интегральный показатель, позволяющий сделать вывод об уровне конкурентоспособности исследуемого товара. В результате делается вывод либо о запуске товара в производство, либо о разработке мер по повышению конкурентоспособности.

Изучение конкурентоспособности товара, реализуемого пред-, приятием на рынке, должно вестись постоянно. Это позволяет выявить момент снижения показателя конкурентоспособности и принять решение — либо принять меры по повышению конкурентоспособности товара, либо определить момент снятия его с производства. С экономической точки зрения выпускать на рынок новый товар, пока старый не исчерпал все возможности своей конкурентоспособности, не целесообразно.

 3.5 Конкурентоспособность предприятия

Необходимо различать конкурентоспособность ПРУ и предприятия, их производящего, т. е. конкурентоспособность производителя.

Конкурентоспособность ПРУ и конкурентоспособность предприятия, производителя ПРУ, соотносятся между собой как часть и целое. Возможность предприятия конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности его ПРУ и совокупности экономических методов деятельности предприятий, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

Конкурентоспособность производителя ПРУ можно рассматривать для: предприятия, производящего ПРУ; отрасли, достигшей на внутринациональном и мировом рынках определенного уровня развития и признания; страны, обеспечивающей отрасли и предприятия необходимой совокупностью социально-экономических параметров (определенными условиями хозяйствования, материальными, трудовыми ресурсами, технологией, потребными 1ЛЯ данного производства).

Конкурентоспособность предприятия складывается из сложной комбинации факторов производства, производительности труда, материало-фондо-наукоемкости производства. Формируется конкурентоспособность в глубине социально-экономического развития страны и предопределяется ее географическим положением, особенностями исторического развития, наделенностью теми или иными ресурсами, национальными чертами и особенностями.

Но между конкурентоспособностью ПРУ и предприятия есть и pазличия, важные для предприятия:

• конкурентоспособность предприятия, отличающая его от пред 
  приятий-соперников, применима к довольно длительному пери 
  оду;
• в отличие от конкурентоспособности ПРУ оценку деятельности 
  предприятия на рынке дает не только потребитель, но и сам 
  предприниматель, определяющий выгодно ему или нет создавать ПРУ в конкретных рыночных условиях. 
  Конкурентоспособность предприятия характеризует динамику

его приспособленности к конкретным условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия зависит от: емкости рынка -  количества ежегодных продаж; вида производимых ПРУ; конкурентных позиций предприятий, уже работающих на рынке этих П РУ; легкости доступа на рынок; возможности и вероятности Появления и реализации новшеств в отрасли.

Об уровне конкурентоспособности предприятия можно судить по реакции рынка, выражающейся в конкретных объемах продаж ПРУ.

Повышение конкурентоспособности предприятия можно свести к следующим организационным мерам:

• обеспечение технико-экономических и качественных показатели, создающих приоритетность ПРУ предприятия на рынке;
• постоянное снижение издержек производства на всех этапах и во всех звеньях технологического процесса производства ПРУ;
• изменение качества ПРУ и их технико-экономических параметров с целью более полного учета требований потребителей и его конкретных запросов;
• изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию 
  аналогичных ПРУ с целью разработки мер, позволяющих получить преимущества по сравнению с конкурентами; использование при разработке новых или совершенствовании выпускаемых ПРУ передовых достижений научно-техническое го прогресса и выпуск принципиально новых ПРУ;
• выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности ПРУ (скидок, форм и условий оплаты, взаимозачетов);
• нахождение и использование приоритетных сфер применения ПРУ.

 

ИССЛЕДОВАНИЕ  КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

ПРЕДПРИЯТИЯ

 

5.1 Выявление приоритетных конкурентов

и силы их позиции

При наличии у предприятия многих конкурентов следить за ними всеми довольно трудно, а часто и не надо. В этом случае необходимо определить наиболее опасных, приоритетных для предприятия конкурентов. Как это сделать? В зависимости от их роли в конкурентной борьбе все они могут быть разделены на четыре группы: лидеры, претенденты на лидеры, ведомые и новички, нашедшие рыночную нишу.

Рыночный лидер — это предприятие с наибольшей рыночной долей, оно часто является лидером и в ценовой политике, разработке новых ПРУ, реализации маркетинговых подходов. Если явного лидера нет, то таковым может рассматриваться группа предприятий. Для сохранения лидерства предприятие вынуждено действовать на трех направлениях:

• стараться расширить свой рынок за счет привлечения новых сегментов рынка, модификации ПРУ, нахождения им новых сфер применения;
• стараться расширить свою рыночную долю;
• использовать различные, в первую очередь оборонительные стратегии (активная оборона) для постоянной защиты своего бизнеса от посягательств конкурентов ("оборона позиций", "фланговая оборона", "упреждающая оборона", "контрнаступление", "мобильная оборона", "снижающаяся оборона").

 

"Оборона  позиций" заключается в создании  барьеров различного рода —  ценовых, лицензионных и других  по основным, возможным зонам  атак. "Фланговая оборона" заключается  в выделении ключевых зон как  для активной обороны, так и  для контратаки. "Упреждающая  оборона" основывается на предвосхищающих  действиях, предотвращающих атаку, например, распространении ложной  информации о предстоящем снижении  цен. "Контрнаступление" производится, если атака уже произошла и  лидер, определив уязвимые места  конкурента, старается ударить в  них наверняка. "Мобильная оборона" заключается в расширении своих  позиций за счет диверсификации  производства ПРУ, определения еще  не осознанных, глубинных потребностей  клиентов. "Снижающаяся оборона" состоит в уступке ослабленных  позиций на рынке при одновременном  усилении наиболее выигрышных  и перспективных позиций

Претендент для вхождения в число лидеров стремится увеличить свою рыночную долю за счет предложения более лучших, качественных ПРУ, по более низкой цене и использует для достижения цели различные стратегии — "фронтальную", "фланговую атаку", "окружение", "обход", "атаку гориллы".

"Фронтальная  атака" развивается комплексно  по многим направлениям — рекламе, ценам, обновлению ПРУ. "Фланговая  атака" проводится, как правило, на  стыках сегментов и требует  меньших, чем при "фронтальной  атаке", затрат. "Окружение" заключается  в попытке атаковать всю или  большую часть позиций лидера. "Обход" основывается на переходе  к производству принципиально  новых изделий, освоении новых  технологий или рынков. "Атака  гориллы" состоит в порывистых, мощных атаках с целью деморализовать  противника не всегда корректными  приемами.

Ведомые конкуренты следуют за лидером на почтительном расстоянии и стараются сохранить свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Кроме пассивной политики, может выбираться и стратегия расширения своей доли, но без активного противодействия лидеру.

Новички, нашедшие рыночную нишу, обслуживают небольшие рыночные сегменты (сегмент в сегменте), которые конкуренты не приняли в расчет или просто не заметили. Для снижения риска деятельности в одной нише предприятие старается найти несколько ниш, не привлекающих внимание крупных конкурентов и с хорошим потенциалом роста.

После определения роли конкурентов предприятие выявляет для себя приоритетных конкурентов. Так для лидера приоритетными конкурентами будут другие лидеры и часть претендентов на лидерство, для претендентов — лидеры и другие претенденты

Рис. 8. Процесс анализа информации о конкурентах

Возможно выделение приоритетных конкурентов и с помощью другого подхода — разделения ПРУ на ПРУ данной группы (кто еще кроме нашей АТО осуществляет перевозку контейнеров на контейнеровозах) и на ПРУ-заменители (кто еще перевозит контейнеры не на контейнеровозах).

Для выделения из среды конкурентов группы приоритетных рекомендуется:

• определить конкурентоспособность ПРУ;
• исследовать конкурентоспособность и сравнительную эффективность маркетинговой деятельности предприятия;
• изучить конкурентоспособность всего предприятия.

Такой порядок исследования конкурентов связан с тем, что каждое последующее исследование базируется на использовании результатов предыдущего.

У Ф. Котлера предлагается последовательность анализа конкурентов, приведенная на рис. 8. Ориентируясь на нее, проведем дальнейшее исследование конкурентоспособности.

5.2 Отслеживание стратегий конкурентов

Многие конкурирующие предприятия очень предсказуемы на основе их прошлой деятельности по выпуску ПРУ, проводимой ценовой политики, организации распределения и продвижения ПРУ.

Значительное количество сведений о конкурентах можно собрать, не неся при этом особых затрат, так как многие менеджеры предприятий знают довольно много сведений о конкурентах из случайных разговоров, сообщений в прессе, от коллег по отрасли, дилеров, торгового персонала, в результате производственных контактов с работниками конкурирующих предприятий. Вся проблема здесь заключается в том, что менеджеры не спешат делиться своей информацией, знаниями с коллегами, считая эту информацию не достойной внимания, малозначащей. В результате эти сведения оказываются не востребованными, либо к ним обращаются слишком поздно. Для регистрации сведений о конкурентах по интересующим предприятие сегментам рынка рекомендуется пользоваться формой 1. В соответствии с рекомендациями анализ конкурентных позиций и преимуществ может проводиться не по всем группам конкурентов, а только по приоритетным конкурентам.