Конкурентоспособность автотранспортного предприятия

 

 

Форма 3 (окончание)

Наименование показателя	Характеристика показателя
4. Какие аргументы и	1. Применение скидок к тарифам
маркетинговые стратегии можно	постоянной договорной клиентуре
предложить использовать,	2. Применение тарифов,
исходя из слабых сторон	дифференцированных по маркам
конкурентов	подвижного состава, расстояниям
	перевозки, уровню рентабельности, в
	зависимости от экономического
	положения клиента
	3. Широкий выбор моделей
	подвижного состава
	4. При оплате перевозок
	возможны комбинация
	предоплаты перечислением,
	наличными, оплата векселями
	5. Привлечение на свою сторону  клиента,
	который в значительной степени
	формирует мнение о качестве
	перевозок АТО
	6. Более широкое проникновение
	в сегмент международных перевозок,
	который конкуренты недооценивают
	7. Использование делового опыта  и
	связей руководства АТО, а также его
	имиджа для расширения
	диверсифицируемых видов деятельности
5. Какие новые конкуренты
могут появиться
5.1. При перевозке горюче-	1. ИЧП "ГСМ-транс" (пополнился
смазочных материалов	новыми бензовозами)
5.2. При перевозке навалочных	1. ОАО АТО № 5 (много автомобилей
строительных грузов	простаивает в АТО из-за отсутствия
	работы)
	2. ОАО "Автокомбинат № 1" (пополнил-
	ся самосвальными автопоездами)
5.3. При международных	1. ЗАО "Волгамост" (пополнился авто-
перевозках	поездами немецкого производства для
	международных перевозок)

 

Такой анализ конкурентов будет дополнять ранее проведенную работу по классификации конкурентов по видам перевозимых грузов. Этот анализ конкурентов позволяет АТО более четко расставить акценты и выработать стратегию по противодействию конкурентам в наиболее привлекательных секторах рынка транспортно-экспедиционных услуг.

При классификации и анализе конкурентов могут быть применены и другие признаки, например, классификация конкурентов в зависимости от обслуживаемых АТО отраслей (торговля, строительство, машиностроение), секторов экономики (государственные, частные), по диверсифицированным видам деятельности АТО (техническое обслуживание и ремонт, окраска, мойка, диагностирование, организация платных автостоянок и заправки автомобилей на коммерческой основе).

Классификация и анализ конкурентов в соответствии с названными признаками позволяют более детально и адресно провести обобщенное, сводное исследование конкурентов и продумать целенаправленное противодействие им. Пример такого анализа конкурентов приведен в форме 3.

6.4 Углубление исследований и оценка  конкурентов АТО

Обследование, проведенное в 2000—2001 гг. в городах Саратове, Аткарске и Балакове в десяти грузовых (в том числе в трех транспортных цехах), двух автобусных и одной таксомоторной АТО показало, что противодействию конкурентам, их изучению и анализу по-прежнему уделяется минимальное внимание, хотя потери от конкуренции, и весьма ощутимые, несут как грузовые, так и пассажирские предприятия. Работа в основном сводится к изучению тарифов конкурентов1. Если для управления технологического транспорта и спецтехники ООО "Югтрансгаз", транспортного цеха подшипникового завода и других транспортных цехов низкий накал конкурентной борьбы объясняется предпочтением и спецификой обслуживания головного предприятия и слабым выходом на общий рынок автотранспортных услуг, то для остальных автотранспортных организаций это объяснение не подходит. Однако и в отношении транспортных цехов крупных предприятий все чаще ставятся задачи усиления коммерциализации их деятельности и умения зарабатывать деньги на общем рынке автотранспортных услуг. Таким образом и для них вопросы конкуренции достаточно актуальны.

Причин, по которым в исследованных АТО не уделяется должного внимания конкуренции, можно назвать несколько:

• клиентура с крупными объемами перевозок давно разобрана автотранспортными предприятиями, и они свою задачу по противодействию конкурентам видят в удержании этой клиентуры на своем предприятии;
• руководство АТО еще не до конца осознало силы и опасности конкуренции;
• действующие АТО уже заняли какую-то долю на рынке автотранспортных услуг и надеются продержаться за счет этого достаточно долгое время;
• надо создавать какие-то структуры, занимающиеся конкуренцией, а это вступает в противоречие с давно наметившейся тенденцией на сокращение административно-управленческого аппарата;
• часто в АТО нет специалистов по вопросам конкуренции;
• в АТО отсутствуют достаточно простые и надежные рекомендации по изучению конкурентов и противодействию им.

Изучать конкурентов необходимо с учетом рассмотренных ранее в данном пособии рекомендаций в такой последовательности:

• определить и классифицировать действующих и потенциальных конкурентов с составлением банка данных о них;
• проанализировать результаты деятельности конкурентов;
• определить преимущества и недостатки деятельности конкурентов, их сильные и слабые стороны.

Источниками информации о конкурентах являются выпускаемые ими рекламные листки, отчеты, рекламные объявления. Но подход к такой информации должен быть взвешенным, осторожным, так как приводимые данные могут не соответствовать действительности. Поэтому такую информацию необходимо дополнять данными, полученными с помощью анкетирования обслуживаемой клиентуры. Важными поставщиками информации о конкурентах также должны быть работники отдела эксплуатации, коммерческой службы, отдела материально-технического снабжения, имеющие, как правило, немало производственных точек соприкосновения с конкурирующими предприятиями. Они должны регулярно пополнять банк данных о конкурентах, а руководство АТО должно найти форму и возможности для поощрения этой работы. И, конечно, на предприятиях, где есть маркетинговая служба, бюро, или группа маркетинга, эту работу должны инициировать и реализовывать их работники.

Выявленные конкуренты должны классифицироваться на основе двух наиболее существенных подходов:

• по товарно-территориальному принципу;
• по типу используемых конкурентами стратегий достижения конкурентных преимуществ.

По товарному принципу рассматриваются существующие и потенциальные конкуренты по наиболее распространенным в АТО или перспективным для завоевания рынка автотранспортных услуг видам перевозимых грузов. По территориальному принципу рассматриваются конкуренты по расстояниям (например, городские, междугородние, международные) и направлениям перевозки (например, Среднеазиатские, Закавказские и другие страны СНГ). К территориальному принципу можно отнести и рассмотрение конкурентов по крупной, обслуживаемой АТО клиентуре.

По типу используемых стратегий достижения конкурентных преимуществ конкуренты классифицируются как:

• применяющие стратегию низких издержек производства и имеющие возможность применять гибкую ценовую политику. Например, автотранспортной организации, имеющей разномарочный специализированный подвижной состав для перевозки строительных грузов (дифференциация и специализация производства), трудно применять стратегию низких издержек и за короткий период преобразоваться в АТО с превалирующей стратегией низких издержек;
• использующие стратегию дифференциации и специализации и имеющие возможность заменить старые услуги новыми, улучшенными, либо более полно удовлетворяющие потребности клиентов. Например, микроавтобусы "Газели" существенно потеснили старые ЛАЗ, ЛиАЗ, КавЗ в первую очередь за счет повышения качества услуг для пассажиров (тепло, обеспечение всех пассажиров местами для сидения, легкая музыка в салоне и т. д.);
• использующие стратегию диверсификации своей деятельности и способные реализовывать демпинг, т. е. когда на предприятии реализуется несколько видов деятельности, не связанных с основным производством (например, в АТО мойка автомобилей или инструментальный контроль технического состояния автомобилей организованы на коммерческой основе) и эти виды деятельности для вытеснения конкурентов реализуются по цене ниже себестоимости, а после вытеснения конкурентов цены возвращаются к прежнему уровню или даже повышаются.
• Лучшему пониманию конкуренции и ее проблематики в АТО может способствовать проработка следующего вопросника для приоритетных конкурентов:
• сколько в АТО имеется приоритетных конкурентов и кто они;
• какую долю рынка осваивают конкуренты;
• каковы устойчивость финансового положения и финансовые ресурсы конкурентов;
• каков достигнутый имидж предприятий-конкурентов;
• какие стратегии достижения конкурентных преимуществ преобладают у конкурентов;
• каковы тарифы на ПРУ конкурентов;
• каковы основные составляющие тарифной политики конкурентов;
• в чем заключаются слабости и недостатки в деятельности конкурентов и могут ли они быть использованы АТО;
• могут ли конкуренты ликвидировать конкурентные преимущества АТО;
• какие агрессивные меры могут предпринять конкуренты и как им в этом случае противостоять.

Конкурентоспособность АТО или конкурентов определяется с

учетом весомости автотранспортных услуг и рынков, на которых они реализуются:

где KАТО - коэффициент конкурентоспособности АТО;

аi; — удельный вес i-й автотранспортной услуги в общем объеме реализованных услуг в денежном или натуральном выражении за анализируемый период;

bj — показатель разновидности и стабильности j-го сегмента рынка автотранспортных услуг, где АТО реализует i-ю услугу;

m — число анализируемых автотранспортных услуг;

n — число сегментов рынка, на которых реализуются услуги;

kij— конкурентоспособность i-й услуги, реализуемой АТО на j- м сегменте рынка.

Сумма

где Тmах, Ti— соответственно максимальный в j-м сегменте рынка и установленный в АТО тарифы на i-ю автотранспортную услугу;

К1, К2, ..., Кn — коэффициенты, учитывающие наиболее значимые для клиентуры в рассматриваемых сегментах рынка факторы автотранспортных услуг (скорость доставки, сохранность груза, формы оплаты, скорость реагирования АТО на заказ, универсальность предоставляемых автотранспортных услуг, комфортность поездки пассажиров и др.).

Номенклатура К1, ..., Кn и их значимость устанавливаются в АТО для каждого конкретного вида перевозок с помощью опроса клиентуры или экспертной оценки факторов, по которым клиенты выбирают и отдают предпочтение конкретной АТО.

Определенный интерес представляет следующая оценка конкурентоспособности АТО:

где Ккач, Кимидж, Кцены - коэффициенты конкурентоспособности соответственно по качеству выполнения ПРУ, имиджу предприятия и цене, определяемые экспертами или рассчитываемые по результатам обработки анкетного обследования клиентуры. (Иногда вместо Кимидж учитывается коэффициент, характеризующий уровень обслуживания клиентуры.)

Знание конкурентной среды, в которой работает АТО, сильных и слабых сторон приоритетных конкурентов, умелое противодействие их стратегиям позволяют легальными методами подавлять или ослаблять деятельность конкурентов.

6.7 Имидж предприятия

Чтобы клиенты-потребители воспринимали ПРУ предприятия как особенные, чтобы заранее были уверены в их качестве, а поэтому шли за покупками ПРУ именно в это предприятие, нужно иметь соответствующий имидж, престиж предприятия, а создав его, суметь сохранить.

В рыночных условиях имидж является одним из важнейших параметров конкурентоспособности предприятия, базовой предпосылкой его успешной деятельности. Общественное доверие существенно влияет на состояние бизнеса,- и серьезные бизнесмены-предприниматели давно поняли необходимость формирования положительного имиджа. Правильно выработанный и реализованный имидж является палочкой-выручалочкой, способной открыть путь сердцам потребителей и существенно снизить влияние конкурентов. Добрая слава предприятия повышает его "рыночную силу".

Имидж старого действующего предприятия неразрывно связан с его историей и фактически базируется на известных фактах его деятельности, когда предприятие имеет репутацию хорошего, надежного партнера, производящего качественные ПРУ.

Особенно важен и необходим позитивный имидж небольшим, молодым предприятиям и фирмам, только открывающим свое дело и еще неизвестным на рынке. Прежде чем заключить договор на перевозку или обращаться с разовой заявкой, клиент вынужден немало подумать — не обманется ли он в своих ожиданиях.

Так что же такое имидж предприятия? Это представление о предприятии, его руководстве, учредителях, складывающееся в обществе под воздействием объективных и субъективных факторов. Имидж реализуется как совокупный результат представлений предприятия о себе и зафиксированных средствами массовой информации мнений реальных и потенциальных потребителей-клиентов. Имидж и репутацию предприятия можно проще определить как основную причину побед и поражений предприятия в бизнесе, конкурентной борьбе, общественной жизни. В имидже соединяются два подхода: что предприятие представляет собой на самом деле и как его представляют клиенты, конкуренты, другие предприятия, средства массовой информации и реклама. Если в этом синтезе преобладают последние факторы, то созданный имидж может и не соответствовать действительному, реальному.

Специфика имиджа состоит в том, что он существует независимо от того, занимаются им на предприятии или нет. Только в последнем случае вопрос остается открытым — какой это будет имидж.

На имидж предприятия влияют многие аспекты его деятельности — от качества ПРУ до настроения работников. Каким будет имидж — высоким или низким, зависит от деятельности предприятия в целом: работы его руководства и подразделений предприятия; сплоченности коллектива; утвердившихся на предприятии норм, стандартов, принципов; отношения работников к своему предприятию и его руководству и др.

При создании реального имиджа предприятия все действия должны быть упорядочены в соответствии с основными частями имиджа — внешним и внутренним.

Внешний имидж: характеризует, как предприятие воспринимается обществом, клиентурой, средствами массовой информации, акционерами и инвесторами. Он определяется качеством ПРУ, производимых предприятием, первым впечатлением, получаемым клиентурой от ПРУ предприятия, связями предприятия со средствами массовой информации, акционерами и инвесторами. Очень не просто сделать в воспринимаемой форме широко известной хорошую работу предприятия. Часто не срабатывает, является недостаточным тезис, что хорошая работа должна говорить сама за себя — ее надо уметь преподносить. Особенно это важно как средство защиты от конкурентов, так как при обострении конкурентной борьбы хороший имидж является основой обеспечения стабильного состояния предприятия.