Конкурентоспособность автотранспортного предприятия

К недостаткам предприятия относится нехватка каких-либо ресурсов и возможностей, особенно существенно проявляющихся по сравнению с конкурентами.

Не все преимущества и недостатки имеют стратегическое значение для предприятия. Поэтому целесообразно дать им оценку, проранжировать по степени важности для предприятия, отдавая приоритет в дальнейшей проработке и учету наиболее значимым. А значимость этих ресурсов сопоставляется с целями и задачами предприятия. Особенно тщательному и беспристрастному аудиту подвергается компетенция управляющего персонала и квалификация рабочей силы, физические активы и репутация предприятия.

При оценке сильных и слабых сторон опасно пользоваться методом "навскидку". Сильные и слабые стороны предприятия должны оцениваться только по отношению к тому времени, когда они должны быть задействованы. Поэтому анализировать ресурсы целесообразнее в динамике, чем в статике.

Далеко не всегда предприятие способно полноценно и правильно оценивать себя из-за большой вероятности самообмана. Поэтому в дополнение к самоанализу необходимо учитывать мнение потребителей, поставщиков и даже конкурентов либо получать оценку независимых консультантов. Это позволяет увидеть более реальную перспективу и определить круг проблем предприятия Возможности предприятия можно разделить на общие для предприятия в целом и специфические, рассматриваемые применительно к данному товарному рынку. Иногда возможности предприятия рассматриваются через призму быстрого заимствования и совершенствования новинок конкурентов.

Возможности предприятия особенно четко характеризуются при определении целей и задач предприятия. Основные цели должны быть сконцентрированы на рынке, а не на предприятии и его ПРУ. Цели определяют общее направление развития предприятия. Задач может быть ограниченное количество, и указывают они конкретное направление развития. Задачу должны определить цифровые результаты, которых необходимо добиться за определенный отрезок времени, и практические пути их реализации. Так, например, целью предприятия может быть достижение лидерства по качеству ПРУ до 2005 года. Для этого необходимо (в качестве примера задачи предприятия) исследовать стратегический спрос па ПРУ предприятия своими силами до октября 2003 г.

На основании исследования спроса надо:

а) разработать ПРУ новых видов — ПРУ А в 2003 г., ПРУ В в 
2004 г., ПРУ С в 2005 г.;

б) организовать диверсифицированные виды деятельности — 
ПРУ D в IVкв. 2003 г., ПРУ Е в I кв. 2004 г.;

в) за счет разработки и реализации гибкой ценовой политики 
увеличить спрос на ПРУ предприятия на 10 % до 1 декабря 2004 г.

Важное место при характеристике цели отводится отношению предприятия к своим рынкам и установлению основных рамок конкуренции, в которых предприятие собирается осуществлять свою деятельность.

При четко сформулированных целях предприятия легче определяются не только возможности, но и угрозы для него. Рассмотрению подлежат четыре вида угроз:

• препятствующие или существенно противодействующие успешной реализации цели предприятия;
• препятствия, повышающие уровень риска выполнения стратегии предприятия1;
• препятствия, увеличивающие необходимые задействованные ресурсы для реализации стратегии предприятия;
• угрозы, существенно ухудшающие ожидаемые финансовые результаты и рентабельность, например, появление мощных конкурентов на рынках, на которые предприятие планирует выйти.

 

 

Рис. 12. Простейшая форма проведения SWOT-анализа

 

В идеальном случае угроза превращается предприятием в возможность сбыта.

Проведенный SWOT-анализ деятельности предприятия является базой для дальнейшего совершенствования его деятельности, так как возможности и преимущества необходимо наращивать и усиливать, а действие угроз и недостатков необходимо снижать, исключая их отрицательное воздействие, или превращать в свои преимущества, что и показывает наружный контур — стрелки на рис. 11.

На рис. 12 представлена простейшая форма SWOT-анализа. Из-за простоты SWOT-анализ стал легко доступным для менеджеров различных предприятий, но с другой стороны, также легко подверженным неправильному применению. Считается, что разработка SWOT-анализа не требует ни значительной базы данных, ни обширной подготовки, вполне доступна тем, кто имеет представление о предприятии и хоть немного знаком с его деятельностью. Но эта простота может привести к малообоснованным и поспешным выводам, далеким от объективности и опирающимся на устаревшую, ненадежную информацию. Чтобы избежать этого, надо применять следующие правила.

Тщательно выверять сферу исследования каждого SWOT-анализа. Общий анализ, охватывающий весь бизнес, мало что дает менеджерам, так как является слишком обобщенным, не раскрывающим состояние дел и возможности на конкретных сегментах рынка. Необходимо фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, что позволяет выявлять важные для него сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Надо знать и понимать разницу между элементами SWOT-анализа: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны характеризуются внутренними факторами предприятия, в основном ему подконтрольными. Возможности и угрозы характеризуются внешними и промежуточными факторами рыночной среды. Внешние факторы, например, государственная политика, налогообложение, если предприятие не может оказать на них воздействие, не подвластны влиянию предприятия. А то же противодействие конкурентам, если предприятие "подобрало к ним ключи", превращается из внешнего фактора в промежуточный, подверженный воздействию предприятия, но только при его определенных усилиях.

Сильные и слабые стороны могут рассматриваться такими только в том случае, когда так их воспринимают потребители и рынок. Поэтому и в анализ надо включать преимущества и недостатки, существенно характеризующие конкретный сегмент деятельности предприятия в свете предложений конкурентов. Преимущество будет таковым, только когда рынок видит его таким и оно действительно так работает и показывает себя по сравнению с конкурентами. Часть рассматриваемых факторов будут иметь непосредственное отношение к потребителям, а часть — нет. Суть заключается в том, что включать в SWOT-анализ надо только те факторы, которые воспринимаются рынком и потребителями как важные. Сильных и слабых сторон может набраться довольно много, погрому надо их ранжировать и далее учитывать в соответствии с их важностью по мнению покупателей.

Для объективности необходимо использовать разностороннюю входную информацию. Не приходится рассчитывать, что базой для SWOT-анализа послужат обширные маркетинговые исследования. Но нельзя признать оптимальной и ситуацию, когда весь SWOT-анализ выполняет один человек и все результаты анализа могут сводиться к подозрениям одного менеджера. Для большей достоверности, основанной на объективных фактах и данных исследований, предпочтительны групповые дискуссии, обмены мнениями, а особенно важны мнения потребителей, выполняющих роль экспертов в анализе.

Часто SWOT-анализ ослабляется из-за включения в него обобщенных, пространственных, двусмысленных заявлений, которые очень мало значат для большинства потребителей. Формулировки надо стараться давать более точные.

Так, отнесенное к преимуществам предприятия "современное оборудование" основная масса потребителей без конкретизации сути преимущества под конкретный сегмент рынка будет воспринимать как обобщенное, не конкретизированное заявление. И этот фактор необходимо разбить на несколько более значимых для потребителей составляющих "современного оборудования":

• сильные стороны — доказательство инвестиций, хороший имидж успеха, заинтересованный в высокой производительности персонал;
• слабые стороны — высокие платежи по кредитам, возможно замороженный капитал и т. д.

Аналогичная аргументация вполне применима к такому понятию, как "хорошая производственно-техническая база".

5.6 Прогноз поведения конкурентов

Определение сильных и слабых сторон конкурентов и отслеживание их стратегий дает много интересной информации и требует немало сил от исследователя. Но результаты исследования нельзя рассматривать как что-то постоянное, определенное раз и навсегда. Конкуренты будут реагировать на рыночное поведение вашего предприятия, и чем больше оно нарушит равновесие рынка, тем более агрессивной ответной реакции можно ожидать со стороны конкурентов. Поэтому на основе анализа конкурентной среды необходимо определить, каковы будут ответные инициативы у конкурентов и их способность реагировать на изменения. Но сам конечный результат взаимодействия инициатив и ответных реакций конкурирующих предприятий является не простым для предсказания.

Для прогноза поведения конкурентов на первом этапе, в первую очередь, необходимо понять их текущие задачи, в чем заключается рациональность их деятельности на конкретных сегментах рынка.

Далее необходимо изучить стиль работы сотрудников конкурирующих предприятий, отвечающих за принятие важных рыночных решений и прошлый их опыт принятия таких решений. Какой была их реакция в случае посягательств на их рыночную долю? Эта реакция была рациональной или эмоциональной? Воплощалась ли реакция в практические действия или это были только слова? Считается, что опытных администраторов характеризует нередко инертность мышления и жесткие модели поведения. Поэтому изучение их действий и реакции в прошлом позволит с высокой вероятностью предсказывать их поведение в будущем.

На следующем этапе необходимо хорошо усвоить принятые "правила игры" в данной отрасли и прогнозировать реакцию конкурентов при их помощи. Такое дублирование только повысит вероятность прогноза. Из-за трудности получения достоверного прогноза аналитическими методами, признано целесообразным учитывать наиболее вероятные последствия реализации разработанной на предприятии стратегии, получая ответы на следующие вопросы:

• какова будет реакция конкурентов на ваши новые стратегии;
• какое воздействие на рынок это окажет;
• каким образом будет отвечать ваше предприятие;
• как отразится реакция вашего предприятия на рынке и ваших финансовых целях;
• далее возврат к первому этапу.

Даже пройдя этот цикл вопросов несколько раз, не просто прийти к выводу, что полученные результаты являются итоговыми и бесспорными.

 

 

 

 

6. ОСОБЕННОСТИ  КОНКУРЕНЦИИ НА АВТОМОБИЛЬНОМ  ТРАНСПОРТЕ

6.1 Конкурентоспособность транспортной  продукции

Все рассмотренное в данном учебном пособии распространяется на деятельность автомобильного транспорта. Однако в работе АТО есть немало специфических особенностей, которые необходимо учитывать.

В условиях перехода к рынку объемы перевозок автомобильным транспортом существенно снизились, резко ухудшилось положение АТО, практически потеряли былой смысл понятие "договорная клиентура" в грузовых перевозках и приоритетное закрепление пассажирских АТО за конкретными маршрутами. У многих АТО возникла и продолжает развиваться проблема выживаемости, обостряемая конкурентной борьбой за заказчика не только между различными видами транспорта, но и между АТО разной или одной и той же ведомственной ориентации. Нередко с крупными АТО успешно конкурируют индивидуалы-частники.

В таких условиях АТО необходимо серьезно задумываться о конкурентоспособности своих ПРУ. Как сделать, чтобы клиенты-заказчики выбрали именно данную АТО, а не соседнюю или какую-либо другую?

Для обеспечения рентабельности выше среднеотраслевой АТО должны иметь сильные позиции по отношению к конкурентам, проявляющиеся на автомобильном транспорте из рассмотренных is подразд. 4.2 шести, в основном в двух типах конкурентных преимуществ:

• более низких издержках;
• дифференциации или специализации — незаменимости ПРУ, с точки зрения клиентуры.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство ПРУ, чем у конкурентов, а способность предприятия разрабатывать и сбывать ПРУ более эффективно, чем конкуренты.

Достигается снижение затрат в АТО несколькими путями, внедряемыми по отдельности или в комплексе.

1. За счет улучшения технико-экономических показателей, в первую очередь таких, как коэффициенты использования парка, пробега, грузоподъемности, нарядного времени.
2. Расширения перечня выполняемых транспортно-экспедиционных услуг. Кроме традиционных услуг — экспедирования груза, информирования клиентуры о местонахождении груза, выполнения погрузки-разгрузки силами водителей или АТО, сдачи подвижного состава в аренду клиентам, это могут быть и операции, которые по Правилам перевозки грузов возлагаются на заказчиков, но часто выполняются водителями АТО: открывание-закрывание бортов, люков цистерн; привинчивание и отвинчивание, шлангов у них; дочистка платформы от остатков груза; укрытие пологом и увязка груза; выполнение водителем обязанностей стропальщика и др.

Здесь возможны два варианта:

• выполнение этих дополнительных операций оплачивается заказчиком по отдельным, согласованным расценкам и способствует увеличению валового дохода АТО;
• стоимость этих операций включается в общий договорной тариф, и при малой разнице или совпадении тарифов у ряда АТО-конкурентов выполнение этих дополнительных операций может рассматриваться как скрытое снижение тарифов на транспортно-экспедиционные услуги АТО и способствует привлечению клиентуры в данную АТО.

Могут выполняться и нетрадиционные услуги: ремонтные, регулировочные, моечные, сварочные, покрасочные, диагностические, строительные работы и услуги; организация платных стоянок транспортных средств; предоставление в аренду клиентам помещений и земельных площадей, складов, офисов, производственных помещений; сдача автомобилей в аренду своим водителям; коммерческие услуги (реализация запчастей и материалов) и др.