Мотивация трудовой деятельности

5. Вид стратегического  планирования – краткосрочный  или долгосрочный – принят в компании и либо он определяет период, на который разрабатывается система оплаты, либо она имеет свой цикл планирования. При этом необходимо учитывать два достаточно противоречивых требования к оплате: с одной стороны оплата труда должна быть стабильной, удовлетворяя потребность в безопасности и уверенности в завтрашнем дне, с другой стороны оплата должна быть гибкой, учитывающей изменения рыночной ситуации и по реализации продукции, и по рынку труда. В связи с этим компании пересматривают свою компенсационную политику либо какие-то элементы компенсационного пакета с определенным временным интервалом.

Не менее важен и  тип стратегии, принятый в компании:

Таблица 6

Мотивация персонала  при различных типах стратегии  компании

Тип стратегии	Требуемые характеристики работника	Рекомендуемые мотиваторы
Предпринимательская стратегия. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Рабочее место в соответствии с интересами работника. Обогащение труда. Вознаграждение на конкурентной основе. Премии за новаторство, инициативность. Система делегирования полномочий. Поощрение риска, право работника на ошибку. Ротация, развитие карьеры в зависимости от предприимчивости. Комиссионные
Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента на будущее. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно	Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом	Вознаграждение за четкое выполнение планов и регламентов. Служебное продвижение. Поощрение лояльности. Предпочтение долговременным стимулам и надбавкам. Развитие профессионализма. Социальный пакет. Оплата по компетенциям
Стратегия прибыльности (сокращения издержек). В центре внимания – сохранение и повышение уровня прибыльности. Усилия, требующие финансовых затрат, - скромные, возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, обширная система процедурных правил	Внимание на критерии количества и эффективности, сроки кратковременные, результаты – при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности	Вознаграждение за конкретные результаты, за достижение цели. Оптимизация занятости и числа работников. Широкая система премирования, система участия в прибыли. Жесткое закрепление на рабочем месте. Единовременные вознаграждения
Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможных убытков, сокращение числа работающих. Почти не уделяется внимания спасению организации, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей	Требуются служащие на короткое время, узкой специализации. Без большой приверженности фирме. Особой приверженности в кадрах нет	Досрочный выход на пенсию, аутсорсинг и аутстафинг. Вознаграждение растет медленно, без дополнительных стимулов. Мотивация развития неспециализированной карьеры, совмещение работ

 

6. Внутриорганизационные вопросы  разработки системы компенсаций:

а) кто разрабатывает и внедряет компенсационную систему – служба персонала, финансовая служба, внешние консультанты;

б) каково соотношение между постоянной и переменной частями денежного  вознаграждения, премиями и социальными льготами. Целесообразно поддерживать общий размер выплат по трудовым и социально-бытовым льготам на уровне 50-100%, тогда они будут превышать порог материальной чувствительности и мотивировать к более эффективному труду;

в) будет применяться  одна либо несколько схем заработной платы – для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала. Основной персонал – работники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных организаций) или в процессе сбыта (для торговых организаций), то есть непосредственно влияющие на объем готовой продукции (услуг). Основной персонал – зарабатывающий персонал, приносящий выручку. Вспомогательный персонал – тот, который обеспечивает деятельность основного персонала, косвенно участвует в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса. К обслуживающему персоналу относятся работники, участвующие в обслуживании нужд организации и ее основного и вспомогательного персонала: администрация, бухгалтерия, подразделения рекламы, инфраструктуры и т.п. К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент организации. Практика работы зарубежных и российских фирм показывает, что для раскручивания товарооборота и массы прибыли гораздо эффективнее выплачивать основному персоналу дополнительное вознаграждение за участие в прибылях. Вспомогательный, управленческий и обслуживающий персонал должны иметь возможность получения дополнительного вознаграждения через премию. Иными словами, основной персонал имеет непосредственные материальные стимулы, а иной персонал – опосредованные, через различные показатели, оценивающие трудовой вклад подразделения и работника.

7. Важнейшие положения  компенсационной политики должны  соответствовать особенностям организационной культуры компании, ее миссии, нормам, ценностям, должны поддерживать важнейшие постулаты культуры и способствовать ее укреплению и дальнейшему развитию. Клановая культура будет поощрять дух единой команды, взаимопомощи, коллегиальные формы принятия решений. Для иерархии важно поддерживать с помощью компенсационной политики дисциплину, установленные регламенты и четкое выполнение запланированной деятельности. Адхократия рассматривает каждого сотрудника как творческую личность и мотивирует его новаторство и инициативу.

Структура компенсационного пакета включает в себя три основных элемента (Рис.8):

Рис.8. Структура компенсационного пакета.

 

Эффективность влияния  компенсационной системы обычно несложно выявить с помощью тестов, бесед и иного психологического инструментария. Однако следует помнить, что к размеру заработной платы человек привыкает уже за 3-4 месяца, а затем начинает возникать вопрос: и это все, что вы можете мне предложить? К остальным мотиваторам работник привыкает в среднем за год. Поэтому следует разнообразить формы дополнительных вознаграждений для повышения эффективности мотивационной работы.

Кроме того, система исчисления компенсационного пакета должна быть понятна работнику, он должен ясно осознавать, за что получает свое вознаграждение и как его можно повысить.

Вопросы для повторения

1. Что такое вознаграждение  за труд?

2. Какие виды вознаграждения  Вы знаете?

3. Что такое компенсационный пакет и компенсационная политика компании?

4. Каковы основные  правила разработки компенсационного  пакета?

5. Перечислите факторы, воздействующие на компенсационную политику компании.

6. Какие элементы входят  в структуру компенсационного  пакета компании?

Резюме по теме

Вознаграждение –  все то, что представляет для работника  ценность или может казаться ему  ценным. Вознаграждение может быть внутренним и внешним. Внешнее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное, материальное в свою очередь делится на денежное и неденежное.

Внутреннее вознаграждение работника – это психологическое  состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности.

Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы  мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула  к работе и имеет ценность для работника.

Компенсационная политика – это система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации.

Компенсационный пакет  – материальное вознаграждение, состоящее  из заработной платы, денежных выплат, премии, социальных льгот и скидок, призванное компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе. Разработка компенсационного пакета – одна из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами.

При разработке компенсационного пакета необходимо ориентировать систему компенсаций на эффективность организации, результативность труда, сочетать жесткость правил денежного вознаграждения и гибкость реагирования на изменения ситуации в организации, соблюдать паритет между улучшением материального положения сотрудника и экономической состоятельностью, конкурентоспособностью предприятия, продумать механизм информирования работников о новых правилах вознаграждения, осуществлять постоянный мониторинг эффективности компенсационного пакета.

Определение основных направлений  компенсационной политики компании базируется на проведенной предварительно диагностике трудовой мотивации персонала, его целей и ценностей, удовлетворенности трудом.

К основным факторам, воздействующим на компенсационную политику компании, относятся: соотношение в оплате низко- и высококвалифицированных работников; региональные особенности рынка трудовых ресурсов; конкуренция и соперничество на региональном рынке; финансовое положение фирмы, затраты на персонал; вид стратегического планирования фирмы; внутриорганизационные особенности разработки системы компенсации; особенности организационной культуры компании.

Структура компенсационного пакета компании состоит из основной заработной платы (базовой заработной платы), стимулирующих выплат и льгот (переменной часть заработка, включающую премии, стимулирующие выплаты, единовременные вознаграждения, участие в прибылях и т.п.), социальных выплат и льгот (бенефитов).

К размеру заработной платы человек привыкает за 3-4 месяца, к остальным мотиваторам работник привыкает в среднем за год. Поэтому следует разнообразить формы дополнительных вознаграждений для повышения эффективности мотивационной работы.

Система исчисления компенсационного пакета должна быть понятна работнику, он должен ясно осознавать, за что получает свое вознаграждение и как его можно повысить.

 

Тема 5: Материальное стимулирование труда. Деньги.

Цели и задачи изучения темы

Цель – сформировать представление о возможностях использования  денег как средства мотивации  трудовой деятельности.

Задачи:

1) рассмотреть роль  денег в профессии и жизни  человека;

2) познакомиться с  особенностями денег как средства  мотивации;

3) проанализировать ограничения  и недостатки использования денег  как мотивационного средства.

5.1. Деньги в профессии и жизни

Представители одних  народов имеют историческое преимущество по отношению к представителям других народов по опыту взаимодействия с деньгами. В народном фольклоре  русских, украинцев, белорусов, татар, башкир и некоторых других народов, населяющих нашу страну, понятие денег зачастую просто отсутствует. Иногда звучат мотивы добычи клада и передачи его без раздела. Если вспомнить русские народные сказки, то чаще всего в них присутствует элемент везения в приобретении богатства, например, полцарства в качестве приданого.

Приведем данные одного из социологических опросов о  роли денег в жизни современного российского человека:

- Деньги – это возможность  жить, не думая о мелочах.

- Деньги – это средство  к существованию.

- Деньги – возможность  обучаться и учить детей.

- Деньги – мощнейший  энергетический источник.

- Деньги – это причины  конфликтов, войн и междоусобиц.

В настоящее время  профессиональную и личную жизнь  современного человека невозможно представить  без обсуждения проблем денег. Эта тема сегодня присутствует постоянно. Она звучит то явно, то скрыта в подтексте отношений. Иногда осознаваема, иногда бессознательна. Всегда присутствует и управляет людьми.

«Мои деньги» –  важная часть нашего собственного образа, живущего в нас во многом отдельной самостоятельной жизнью.

Оказывается, что в  деньгах заключено если и не счастье, то какой-то мощный стимулятор эмоций, характерный именно для счастливого состояния. В репутации человека всегда важное место занимало то, как он ведет себя в денежных вопросах: скуп или щедр, широк или расчетлив.

Значительное большинство  россиян не имеет опыта материальной независимости. Только в последние  десятилетия некоторые жители России начали приобретать опыт богатой жизни, многие же до сих пор лишены такой возможности. Старшее поколение, которое воспитывалось в годы советской власти,  благодаря успешной идеологической обработке предпочитает оставаться «гордыми бедняками» и в эпоху рыночных отношений. При этом находиться в среде бедняков не всегда безопасно.

Исследования в области психологии бедности показали, что бедные люди отрицательно относятся к «выскочкам» – людям с творческой жилкой, стремящимся внести изменения в рутину жизни. Среда бедняков использует все возможные средства давления, чтобы никому не дать подняться выше их уровня. Инстинктивный конформизм в среде бедняков приводит к тому, что они стремятся соответствовать достижимым для их уровня обеспеченности стандартам. Даже маленькие дети ориентируются на менее одаренных (социальная норма запрещает выделяться). Все это создает фактор инертности, увековечивающий бедность.

Типичные убеждения, характерные  для несостоятельных людей: синица в руке лучше, чем журавль в  небе, скромность украшает человека, а деньги сами по себе не приносят счастье, поэтому не стоит о них думать, учиться зарабатывать, сохранять и приумножать.

В своих исследованиях  К. Маданес и К. Маданес выявили  интересный факт: «Бедность превращается в источник власти человека над тем, кто за него беспокоится. Если у меня ничего нет, я не только не могу ничего дать, но всегда должен получать». Бедность ведет к пассивному насилию над окружающими людьми, к жестокому манипулированию ими.

Деньги – явление  чисто социальное. Они необходимы только в обществе. Например, в сибирской  тайге, где не встретишь человека, деньги не только бесполезны, но и представляют собой лишний груз, который с трудом пригоден разве что для разжигания костра.