Мотивация трудовой деятельности

Таблица 5

Возрастной интервал этапа	Цели трудовой деятельности на данном этапе	Характеристика трудового потенциала	Требования к перспективам карьеры	Мотиваторы трудовой активности
До 25 лет	Поиск устойчивых ориентиров и критериев жизненной перспективы, определение направления трудовой деятельности с учетом трудового опыта, интересов, профессиональных навыков.	Формируются ценностные ориентации, психофизические особенности работника получают четкую определенность. Начинается профессиональная подготовка, развитие способностей к труду, усвоение образцов трудового поведения, осознание личной ответственности за результаты.	Чаще всего требования расплывчатые, либо неадекватные имеющимся возможностям, в ряде случаев уже имеются четкая цель и основные представления о развитии карьеры.	1. Приятная рабочая среда, эргономика, формирующая позитивное представление о работе. 2. Безопасность (физическая и социальная). 3. Справедливость оценки труда и вознаграждения. 4. Профориентация, знакомство с различными видами деятельности для правильного выбора.
От 25 лет до 35 лет	Формирование стабильного  жизненного, семейного, социального и профессионального существования	Формируется чувство  социальной ответственности, готовности выполнять общественно значимые функции. Состоялся выбор профессии. Вырабатывается навык оптимума энергетических и физических затрат в труде, строится функциональный алгоритм трудового поведения.	Осознание индивидуального временного масштаба карьеры, профессиональной перспективы, регулирование в соответствии с ними своих ресурсов и способностей.	1. Личное развитие, новый опыт, знания, обучение. 2. Участие в принятии  решений и определении целей своей работы. 3. Рост материальной заинтересованности. 4. Приобщение к оргкультуре компании, участие в проектах и мероприятиях.
От 35 до 50 лет	Гармоничное развитие всех сторон жизнедеятельности работника	Вершина социальной, профессиональной и социальной зрелости. Ценностные установки ориентированы на самые значимые и актуальные задачи. Лидирующее положение в труде, высокая самооценка и притязания, богатый профессионально-квалификационный и деловой потенциал.	Формируются предельные реально обоснованные требования.	1. Высокая ориентация на содержание труда. 2. Необходимость самостоятельно принимать решения, участвовать в управлении. 3. Карьерный рост, желание руководить людьми, всеобщее признание и уважение. 4. Сочетание высоких  требований к материальному и моральному стимулированию. 5. Максимальные возможности для обучения, повышения квалификации.
От 50 и старше	Сохранение сложившейся социально-производственной ситуации и своего рабочего места, отвечающего профессиональным интересам и потребностям, либо постепенная минимизация усилий и своевременный выход на пенсию.	Заключает в себя противоречия между высоким уровнем самосознания, богатым жизненным опытом, огромным профессиональным мастерством и снижающейся жизненной, физической активностью. Выделяется группа работников с относительно устойчивым психофизическим потенциалом, сохраняющая высокую работоспособность и эффективно работающая на руководящих административных должностях.	Для работников с понижающейся работоспособностью характерна смена рода занятий, выбор менее интенсивных форм, с последующей ориентацией на пенсию. Группа с устойчивым трудовым потенциалом стремится сохранить и по возможности упрочить свои карьерные позиции, что может вступить в противоречие с инновационными процессами на предприятии.	1. Получение высокой пенсии, досрочный выход на пенсию. 2. Мотиваторы уважения, авторитета. 3. Передача опыта молодежи, наставничество. 4. Предоставление в своей компании работы, не требующей значительных физических усилий (научная, педагогическая). 5. Мотиваторы престижа, успеха, достижения цели, высот карьеры.

 

Вопросы для повторения

1. Что такое труд и каковы его основные характеристики?

2. Какие виды труда  Вы знаете?

3. Какие модели трудовой  активности работников выделены  в научной литературе?

4. Что такое трудовой  потенциал?

5. Каковы основные  составляющие трудового потенциала?

6. Как соотносятся  понятия «потенциал человека»,  «трудовой потенциал», «человеческий капитал», «рабочая сила»?

7. Перечислите основные мотиваторы трудовой активности работника в возрастном периоде до 25 лет.

8. Какими характеристиками  составляют трудовой потенциал человека в возрастном периоде от 25 до 35 лет?

9. Чем характеризуется  мотивация трудовой активности  работника в возрасте от 35 до 50 лет?

10. Какими основными  мотиваторами трудовой активности  характеризуется работник старше 50 лет?

Резюме по теме

Труд – целенаправленная деятельность человека в процессе общественного  производства, направленная на видоизменение и приспособление предметов природы для удовлетворения своих потребностей. С развитием массового механизированного производства доля живого труда в стоимости продукции уменьшается и замещается овеществленным («машинным») трудом. Выделяют такие разновидности труда как: интеллектуальный и физический, производительный и непроизводительный, простой и сложный, полезный и абстрактный, прибавочный и прошлый.

Являясь следствием факторов и мотивационных установок, трудовое поведение работника не остается пассивным, а осуществляет обратную связь с системой мотивации, заключающуюся в изменении скорости продвижения работника по ступеням, уровням развития его трудовой мотивации от мотивации, основанной исключительно на материальной заинтересованности, через содержательную заинтересованность к высотам творчества и высокой общей культуры труда.

Основными моделями трудовой активности работника являются: пассивно-адаптивная, латентная, инструментальная и самодеятельная.

Рабочая сила – способность  человека к труду, то есть совокупность его физических и интеллектуальных данных, которые могут быть применены в производстве. Практически рабочая сила характеризуется, как правило, показателями здоровья, образования и профессионализма.

Человеческий капитал  рассматривается как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами обычно считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность.

Трудовой потенциал  человека является частью его потенциала как личности, то есть по отношению  к индивидууму трудовой потенциал  – это часть потенциала человека, который формируется на основе природных данных (способностей), образования, воспитания и жизненного опыта.

Реализация потенциала человека в очень большой мере зависит от общественных отношений, целей политики государства и средств их достижения. Для стран, достигших высокого уровня благосостояния народа, характерна политика, направленная на повышение качества человеческих ресурсов. Методы, которыми осуществляется такая политика, хотя и имеют национальные особенности, в целом едины: отбор и поощрение талантливых людей, улучшение образования, дифференциация оплаты труда в зависимости от его результатов.

Успех продвижения человека по этапам трудовой карьеры зависит  от ряда объективных и субъективных факторов, среди которых возраст  человека, уровень его социальной зрелости, стаж работы и т.д.

 

Тема 4: Вознаграждение персонала за труд

Цели и задачи изучения темы

Цель – проанализировать возможности вознаграждения персонала  за труд

Задачи:

1) усвоить понятие  вознаграждения персонала и его  виды;

2) рассмотреть особенности формирования компенсационного пакета компании.

4.1. Понятие вознаграждения персонала

В рыночной экономике  в отношениях между работником и  компанией центральное место  занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются компанией. При этом под вознаграждением понимается все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным.

Рис.6. Виды вознаграждения.

 

Внутреннее  вознаграждение работника – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности.

Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступать в результате признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе, в результате осознания своей сопричастности важному делу, достижению грандиозной цели, принесению пользы обществу. Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, ощущение жизненной гармонии. Внутренние вознаграждения работника в решающей степени определяются факторами, связанными с мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками. Иногда индивид демонстрирует иррациональное неразумное поведение, поступая вопреки своим материальным интересам, например, переходит на работу с более низкой оплатой, на предприятие, находящееся далеко от дома и т.п. За всем этим видимым иррационализмом непременно стоит внутренний рационализм, заключающийся в получении определенного внутреннего вознаграждения, более ценного для работника, чем видимое внешнее.

Основным способом влияния  организации на внутреннее вознаграждение работника является формирование и  развитие организационной культуры компании и приобщение к ней индивидуума. Принадлежность к сильной оргкультуре уже само по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, являясь частями оргкультуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.

Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. В первую очередь это материальное вознаграждение: заработная плата, денежные выплаты, премии, социальные льготы и скидки и т.п. Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому получило название компенсационного пакета. Компенсационная политика – это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации. Немонетарная система вознаграждений (моральные стимулы к труду) в системе внешних вознаграждений не рассматриваются.

4.2. Компенсационный пакет и его разработка

Разработка компенсационного пакета – одна из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами. Использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации требуют изменения организационной культуры, что является сложным и длительным процессом.

Осуществляя моделирование  компенсационного пакета, следует учитывать  следующие основные правила его  разработки:

1. Система компенсаций  должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны сочетаться с показателями эффективности работы как самой организации (прибыль, выполнение плана, улучшение качества, оборот компании, объем продаж), так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника.

2. Система компенсаций  должна сочетать в себе жесткость  правил определения денежного  вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в организации.  То есть компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководства. Руководство должно иметь возможность как поощрения, так и наказания в системе компенсаций.

3. Новая система компенсации, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение, но, с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерные требования к компании, подрывая ее экономическую состоятельность и конкурентоспособность.

4. Внедрение системы  компенсаций должно сопровождаться  продуманным механизмом информирования  работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Определение основных направлений  компенсационной политики компании базируется на проведенной предварительно диагностике трудовой мотивации персонала, его целей и ценностей, удовлетворенности трудом. При этом необходимо учитывать ряд как внешних, так и внутренних для компании факторов, оказывающих непосредственное влияние на компенсационную политику (Рис.7)

 

Рис.7. Факторы, воздействующие на компенсационную политику компании.

 

1. Соотношение в оплате труда высоко- и низкоквалифицированных работников. В международной практике выделяют четыре модели:

а) умеренная модель –  характерна для промышленно развитых стран Запада и Японии с высоким  уровнем благосостояния, консолидации и социального патернализма. Соотношение: Швеция – 3 к 1, Япония, Дания – 4 к 1;

б) умеренно-полярная модель – характерна для социально-устойчивых развивающихся стран – 10/15 к 1;

в) сверхполярная модель – в слаборазвитых доиндустриальных странах – 20/30 к 1 (Россия 26 к 1);

г) нерыночная эгалитарная  модель – на Кубе, в КНДР – 3 к 1.

Компания вправе в  индивидуальном порядке установить собственную модель соотношения  в оплате высоко- и низкооплачиваемых работников. Основной проблемой при этом может стать конкурентоспособность данной модели на региональном рынке труда, ее способность привлекать и удерживать требуемых в данном производстве работников.

2. Уровень развития  рынка трудовых ресурсов и  оплаты труда специалистов в  регионе, требования к работникам, размер социальных выплат, льгот, проблемы занятости населения, миграционные процессы в регионе – все в этом в целом определяет политику найма рабочей силы и необходимые меры по закреплению квалифицированной рабочей силы в компании путем повышения оплаты труда.

3. Степень конкуренции и соперничества на региональном рынке в данном виде бизнеса влияет на возможности компании по оплате труда своих работников, на мотивацию лояльности персонала.

4. Финансовое положение  фирмы и ее продвинутость по  отношению к инвестициям в  персонал. Известно, что самое эффективное размещение капитала – грамотное вложение его в персонал. Доля расходов на персонал в структуре затрат российских компаний колеблется от 12 до 85%. При этом самой большой проблемой, как показывает опыт, становится уход обученного за счет фирмы компетентного сотрудника к конкуренту, который с удовольствием получит прибыль с вашего капитала.