Организация системы товародвижения и создание системы стимулирования сбыта в магазине “Аметист”

-   розыгрыш среди покупателей какого-нибудь дорогостоящего подарка или путевки.

Рассчитаем далее экономическую  выгоду, самое выгодное предложение  выдвинем как непосредственное решение  подходящее для нашего магазина.

Для этого сведем в таблице 17 предполагаемые затраты по каждому из предложений и планируемые доходы предприятия.

Таблица 17

Затраты на мероприятия по стимулированию сбыта

 

Мероприятие	Накопительные карты	Подарки при покупке дорогостоящих  товаров	Зазывала возле магазина	Розыгрыш путевки
Планируемые расходы	Выпуск пластиковых накопительных карт, 25000 руб. за 1000 шт. Снижение цены реализации на 5%, около 50000 руб. в месяц Итого 75000 руб.	Стоимость подарков – около 40 дорогостоящих  покупок в месяц, примерно 40000 руб.	Заработная плата – 4000 руб. в  месяц, изготовление рекламных щитов – около 5000 руб. Итого 9000 руб.	Стоимость приза – путевки –  около 20000 руб.
Планируемые доходы	Рост числа покупателей на 10%, увеличение товарооборота на 5%, увеличение прибыли на 60000 руб. в месяц	Увеличение числа дорогостоящих  покупок на 20%, увеличение прибыли на 50000 руб. в меясц	Рост числа покупателей на 5%, увеличение товарооборота на 2%, увеличение прибыли на 24000 руб. в месяц	Рост числа покупателей на 8%, увеличение товарооборота на 4%, увеличение прибыли на 48000 руб. в месяц
Экономическая эффективность	Убыток 15000 руб. в месяц	Прибыль 10000 руб. в месяц	Прибыль 13000 руб.	Прибыль 28000 руб. в месяц

Как видим из приведенных данных, наибольший эффект дают два из предложенных мероприятий – розыгрыш путевки  среди покупателей и поставить около магазина зазывалу. Эти мероприятия при минимальных финансовых затратах способны обеспечить наибольшую прибыль предприятию.

Введение дисконтных карт на данном этапе развития магазина “Аметист”  невыгодно, потому что принесет убытки, поэтому при дальнейших расчетах это мероприятие мы учитывать не будем.

По трём оставшимся вариантам оптимизации  сбытовой деятельности предприятия, рассчитываем показатели финансовой устойчивости предприятия. Результаты расчёта оптимизации показателей приводятся в табл.18.

Таблица 18

Результаты расчёта по предложениям улучшения финансового состояния

Показатели	Значение, тыс. руб.
	по вариантам
	#1	#2	#3
1. Источники собственных средств  (Капитал и резервы)	15712,6	15712,6	17433,8
2. Внеоборотные активы	12569,9	12569,9	13267,3
3. Наличие собственных оборотных средств	3143,0	3143,0	4166,5
4. Долгосрочные заёмные средства	0	448,0	0
5. Наличие собственных и долгосрочных  заёмных оборотных средств	3143,0	3591,0	4166,5
6. Краткосрочные заёмные средства	448,0	0	0
7. Общая величина источников формирования запасов	3591,0	3591,0	4166,5
8. Запасы и НДС	3202,2	3202,2	3839,1
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных  оборотных средств	-59,2	-59,2	327,4
10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заёмных оборотных средств	-59,2	388,8	327,4
11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины источников формирования запасов (собственные, долгосрочные и краткосрочные заёмные источники)	388,8	388,8	327,4
Тип финансовой ситуации	Неустойчивая	Нормально устойчивая	Абсолютно устойчивая

 

Таблица 19

Структура баланса (вариант №1), тыс. руб.

 

АКТИВ			ПАССИВ
Внеоборотные активы	ВА	12693,2	Источники собственный средств	КР	15712,6
Оборотные активы	ОА	8315,4	Краткосрочные пассивы	КЗ	5296

Таблица 20

Структура баланса (вариант №2), тыс. руб.

 

АКТИВ			ПАССИВ
Внеоборотные активы	ВА	12693,2	Источники собственный средств	КР	15712,6
Оборотные активы	ОА	8315,4	Долгосрочные пассивы	ДП	448
			Краткосрочные пассивы	КЗ	4848

Таблица 21

Структура баланса (вариант №3), тыс. руб.

 

АКТИВ			ПАССИВ
Внеоборотные активы	ВА	14890,9	Источники собственный средств	КР	17433,8
Оборотные активы	ОА	7838,9	Краткосрочные пассивы	КЗ	5296

 

С точки зрения влияния предложений  на структуру баланса, лучшим по результатам  анализа является предложение по розыгрышу путевки среди покупателей, при котором имеется реальная возможность восстановления в ближайшее время (в течение двух кварталов, следующих за отчётной датой) платёжеспособности предприятия (К_ВП = 1,24), также этот вариант имеет наиболее высокие значения коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами (К_ТЛ = 1,72; К_ОС = 0,62).

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

 

Итак, в заключение работы подведем некоторые результаты проведенного исследования. Магазин “Аметист”  – специализированный магазин, торгующий ювелирными изделиями. Общий объем товарооборота магазина  “Аметист” в стоимостном выражении увеличился в 2003 г. по сравнению с 2001 г. на 942,7 тыс. руб., или на 38,7%.

Товарные запасы магазина  “Аметист” в 2003 г. по сравнению с 2001 г. они увеличились на 87,2 тыс. руб., в днях уменьшись на 31,2 дня.

Магазин “Аметист” имеет типичную структуру затрат для предприятий  преимущественно розничной торговли с высоким удельным весов расходов на оплату труда, коммунальных услуг, транспортных расходов.

В общей сумме издержек обращения  данного предприятия доля расходов на оплату труда в 2003 г. составила 33,3%, что меньше показателя 2001 г. на 8,1%, а  показателя 2002 г. – 0,9%. Темп роста заработной платы превышает темп роста производительности труда на 120,7%.

Транспортные издержки предприятия  по удельному весу в общих издержках  обращения в 2003 г. снизились с 11,0% в 2001 г. до 9,4%. Это связано с установлением  магазином “Аметист” прямых хозяйственных  связей с поставщиками товаров. Балансовая прибыль уменьшилась на 98,1 тыс.руб. Это произошло вследствие увеличения издержек обращения на 286,4 тыс. руб., в основном транспортных расходов, расходов на оплату труда и связанных с ними социальных отчислений.

Рост наценки (валового дохода) был  вызван увеличением объема продаж товаров, реализованных через розничную сеть, где наценка выше, а так же проведением взаимозачетных операций, где как правило наценка искусственно завышается. Повышение удельного веса объема продаж продовольственных товаров также повлияло на увеличение валового дохода магазина “Аметист”  в 2002 г.

Организационная структура магазина “Аметист” представляет собой линейно-функциональную систему управления. Выполнение технологических  операций в магазине “Аметист”  осуществляется в сочетании с изучением спроса, формированием ассортимента, учетом товарно-материальных ценностей, организацией рекламы и информации и других операций, поэтому торгово-технологический процесс в магазине выступает как единое целое. В магазине в целом наблюдается достаточно высокий показатель устойчивости ассортимента, что дает возможность покупателям постоянно удовлетворять потребности в основных группах товарах.

На рынке ювелирных изделий  в Ижевске много конкурирующих торговых предприятий. Проводя исследование по ассортименту товаров среди магазинов мы видим, что магазин “Аметист” имеет широкий ассортимент, что ведет к большей пропускной способности магазина, а значит, и к прибыли.  Большинство покупателей составляют женщины, в возрасте 26-45 лет, с месячным доходом на одного члена семьи 4000-6000 руб.

Основные пути повышения конкурентоспособности  предприятия в целом можно  свести к следующим:

-   совершенствование системы сбыта;

-   расширение ассортиментного перечня товаров;

-   рациональная ценовая политика;

-   рекламная политика.

Определение эффективности произведенных  изменений в деятельности магазина, как важного контролирующего  элемента деятельности, является актуальной проблемой. Большинство специалистов считает, что затраты на эти изменения  должны рассматриваться как неизбежные расходы, подобно расходам на исследования, обучение, оборудование, т.е. для достижения запланированного объема реализации необходимо поддерживать определенный, выработанный рыночной практикой процент отчислений, зависящий от этого объема.

На современном этапе перехода к рыночным отношениям в нашей  стране стимулирование сбыта продукции  начинает играть важную роль для успешной деятельности любого предприятия. Возросшая  конкуренция вынуждает предприятия - изготовителей идти на все большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей продукции с помощью стимулирования. Кроме того, объективным фактором возрастания роли стимулирования является то, что эффективность рекламы снижается из-за растущих издержек и рекламной тесноты в средствах массовой информации.  Поэтому все большее число предприятий прибегает с стимулированию сбыта, как к средству, которое может эффективно поддержать рекламную кампанию.

Стимулирование сбыта представляет собой использование многообразных  средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/или усилить ответную реакцию рынка. Деятельность по разработке программы стимулирования сбыта состоит из нескольких этапов.

На первом этапе необходимо установить цели стимулирования. Стимулирование продаж имеет многоцелевую направленность. Выбор цели зависит от объекта предстоящего воздействия, к которым относятся потребитель, розничный торговец и собственный торговый персонал фирмы. Цели стимулирования можно разделить так же на стратегические, специфические и разовые, в зависимости от масштаба.

На втором этапе разработки программы  следует выбрать средства стимулирования. Выбор тех или иных средств  стимулирования  зависит от поставленных целей. Для различных объектов воздействия используются различные средства стимулирования.

Главной задачей стимулирования является воздействие на потребителя и  упрощение процесса продажи. Но прежде, чем дойти до предполагаемого  адресата, оно должно быть принято  и хорошо представлено торговой сетью. Отсюда возникает необходимость  постоянного проведения специальных операций по мотивации и стимулированию торговой сети. Приемы операций “стимулирование - торговый посредник” можно разделить на две группы: финансовые льготы и льготы в натуральном выражении.

При разработке комплексной программы  стимулирования необходимо также решить, сколь интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться, когда начнется и какие средства следует выделить на ее проведение.

По возможности все используемые средства стимулирования сбыта следует  предварительно протестировать и убедиться, что они подходят и обеспечивают необходимые стимулы.

При оценке результатов программы  стимулирования сбыта надо сравнивать факторы, которые отличаются стабильностью  и постоянством, при этом идеальным  было бы сопоставление с группой магазинов, находящихся в зоне, свободной от стимулирования. Следует также  принимать во внимание действия конкурентов во время проведения стимулирования.

Стимулирование сбыта представляет собой использование многообразных  средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и\или усилить ответную реакцию рынка. Деятельность по разработке программы стимулирования сбыта состоит из нескольких этапов.

 

Список литературы

 

1. Аганбегян А.Г. Маркетинг для  предприятий. // Деловой мир. –  1999. - № 10.

2. Афанасьев М.П. Маркетинг - стратегия  и практика фирмы. - М.: Финстатинформ, 1995.

3. Багиев Г.Л. Основы современного  маркетинга. - СПб.: 1995.

4. Балабанова Л. В. Оптовая  торговля: маркетинг и коммерция. - М.: Экономика, 1997.

5. Болт Г.Д. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: 1999.

6. Голубков Е.П. Маркетинг - стратегии,  планы, структуры. - М.: Издательское  Дело, 1995.

7. Дейян А., Троадек А. Стимулирование  сбыта и реклама на месте  продажи. – М.: Прогресс, 1994.

8. Дихтль Е. Практический маркетинг: учебное пособие. – М.: Высшая школа, 1995.

9. Кретов И.И. Маркетинг на  предприятии: практическое пособие. - М.: Финстатинформ, 1998.

10. Крылова Г.Д. Практикум по  маркетингу. - М.: ЮНИТИ, 1996.

11. Кучевский  В.Б. Психология общения продавца  и покупателя. - М.: 1996.

12. Стюарт  Т. Клиентом дорожить умейте. // За рубежом. – 1998. - № 11.

13. Тейлор  Ф. Основы научного менеджмента.  – М.: Высшая школа, 1991.

14. Третьяк  О.А. Маркетинг: взаимосвязи производства, торговли и потребления. - СПб.: 1995.

15. Феоктистова Е.М., Краснюк И.Н. Маркетинг: теория и практика. – М.: Высшая школа, 1993.

16. Хисрик  Р.Д. Торговля и менеджмент  продаж. М.: 1996.

17. Эванс  Д., Берман Б. Маркетинг. - М.: Экономика, 1993.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: “Организация системы товародвижения и  
создание системы стимулирования сбыта  
в магазине “Аметист”