Особенности банковского маркетинга

Наиболее эффективный  на сегодняшний день является финансовый контроль. Он обеспечивает тесную координацию  работы между подразделениями банка, вовлекает в процесс разработки основных направлений его деятельности и выполнение поставленных задач как отдельных специалистов, так и среднее и высшее руководство.

Специфической особенностью современного маркетингового планирования в банках является то, что приоритет  отдается стратегическим планам, а  не текущим. Оценка качества работы банка, каждого подразделения осуществляется по степени выполнения показателей, установленных в стратегической программе, которая в свою очередь имеет следующую структуру:

1. Исходные условия и оценка среды, в которой банк будет функционировать.
2. Приоритеты рынка.
3. Оценка сильных и слабых сторон банка.
4. Ожидаемые результаты.

На основе стратегической программы составляется перспективный  план,

который состоит из следующих  пунктов :

• миссия банка;
• установление целей банка;
• анализ исходного положения рынка
• факторы, воздействующие на стратегию банка;
• оценка опасностей и возможностей банка (выявление возможных трудностей, сильных и слабых сторон, анализ перекрестного влияния сильных и слабых его позиций);
• стратегия развития хозяйственного портфеля банка;
• стратегические изменения в регулируемых факторах (сегментация рынка, изменение широты охвата обслуживаемого рынка, изменения в наборе предоставляемых услуг, изменения темпов и масштабов введения новых продуктов, изменение качества и методов реализации продуктов, изменение цен на услуги, изменение уровня продаж, изменение способов охвата рынка, изменение результативности деятельности банка;
• предполагаемые финансовые результаты.

В течение 5-7 лет банк стремиться выйти на качественно  новый уровень обслуживания клиентов, занять лидирующие позиции современного конкурентоспособного, крупнейшего банка Астраханской области.

Стратегические цели:

Увеличение объемов  кредитования корпоративных клиентов, малого и среднего бизнеса и физических лиц за счет внедрения новых кредитных  продуктов, обновления и усовершенствования существующих продуктов, более качественного и детального подхода к каждой компании, регионального расширения, а также эффективной маркетинговой политики и активной рекламной кампании.

3.5. Структура  банка и роль маркетинговой службы

Организационная структура  банка должна позволять без конфликтов интересов и без сбоев реализовать  последовательную функциональную цепь «первые придумывают продукт, вторые создают регламент и методику, третьи продают продукт, четвертые  сопровождают, пятые проверяют и т.д.» (далее по тексту - ПФЦ).

 

Как правило, существующая организационная структура банка  в целом имеет все необходимые  функциональные блоки для реализации ПФЦ. Однако их взаимодействие, группировка  и состав не обеспечивают качественной (без конфликтов интересов и без сбоев) реализации ПФЦ.

 

Для эффективной и  качественной реализации цепи (ПФЦ) в  банке с устоявшимся и структурированным  бизнесом следует использовать вариант  организационно-функциональной структуры  банка, которой условно назовем «Весь банк». В этом варианте должны быть сформированы 7 функциональных блоков (Приложение 2), которые будут отвечать за основные бизнес-процессы. Эти блоки можно назвать Дирекциями. Дирекции будут состоять из департаментов, департаменты – из управлений, управления из отделов и т.д. Именно управляющие (руководители) дирекций и должны составить Правление банка вместе с Председателем Правлением (Генеральным директором) и исполнительными директорами (Управляющий директор, Коммерческий директор, Финансовый директор, Технический директор и т.п.).

 

Руководителями Дирекций банку следует назначить менеджеров из числа сотрудников банка или  же «приобретенных» на рынке труда.

 

В варианте «Весь банк»  ДРБ не существует в виде самостоятельного подразделения и его функции распределены между подразделениями из блоков «Продажи» и «Продукты». Административная независимость подразделений, ответственных за продажи, за создание продуктов, за управление рисками, позволит создавать продукты и формировать методики, учитывающие все аспекты коммерческой деятельности, реализовать ПФЦ без конфликтов интересов и без сбоев.

 

Целесообразно рассматривать  Департамент развития бизнеса в  рамках всей структуры банка, так  как ДРБ потребляет услуги (функции) других структурных подразделений банка. Для подобного анализа приводится Примерная структура функциональных блоков в организационной структуре банка в формате «Весь банк» (приложение 1).

 

Конкретная структура  зависит от того, какие цели стоят  перед ДРБ – продажи уже  готовых продуктов, их сопровождение на рынке и анализ их рыночной позиции, или же разработка и создание банковских продуктов, оценка их качества и потребительских характеристик, модернизация.

 

В случае если ДРБ –  это «продажное» подразделение, то оно должно являться элементом  Дирекции (блока) продаж, если «продуктовое» подразделение – то элементом дирекции (блока) банковских продуктов.

 

Подобная структура (в  формате «Весь банк») позволит организовать эффективное взаимодействие подразделений  банка и максимально стандартизировать продукты и способы их реализации банком.

 

Организационные структуры  развития основного бизнеса банка.

 

Однако, как правило, в  российской практике на этапе развития бизнеса банка структура «Весь  банк» (приложение 1) наоборот оказывается  малоэффективной. Это является следствием отсутствия опыта и необходимой квалификации у персонала и у менеджмента в развиваемом бизнесе.

 

Поэтому для эффективного управления развитием бизнеса на этапе роста банка следует  применять организационное построение в формате «Автономия развития» (приложение 2).

 

Это значит, что структура  ДРБ должна быть сформирована таким  образом, чтобы она представляла в некотором масштабе общую структуру  банка в целом. Подобная организация  позволит банку избежать ошибок и  потерь, связанных с отсутствием должного опыта и квалификации по развитию бизнеса в банке.

 

При этом одним из главных  условий организационного построения должно быть подчинение ДРБ напрямую одному из исполнительных директоров. Оптимальным вариантом является утверждение позиции Коммерческого директора, который наравне с Управляющим Директором, Финансовым директором, Техническим директором и т.п. напрямую бы подчинялся Совету директоров банка. При этом все исполнительные директора (Управляющий директор, Коммерческий директор, Финансовый директор и т.п.) не должны вторгаться в сферу ответственности друг друга в оперативном и тактическом плане, кроме случаев определенных Советом директоров и необходимостью соблюдения общей бизнес-стратегии банка.

 

Соответственно ДРБ  должен включать в себя собственные подразделения продаж, продуктов, управления рисками, экономики, технологий и средств, бэк-офиса ровно в той пропорции и в том количестве, которое не нарушит эффективного взаимодействия всех подразделений в целом по банку.

 

Для целей эффективности и стандартизации деятельности банка в целом даже на начальном этапе развития бизнеса следует создать Комитет по развитию бизнеса в составе и с полномочиями согласно Приложению 4.

 

Подробность и допущения.

 

Прилагаемые к настоящей  статье проекты организационных структур составлены из расчета максимальной подробности и учета всех возможных функций банка в целом.

 

Иерархия подразделений  приведена по формуле: Дирекция –  Департамент – Управление – Отдел. В случае необходимости изменения  уровня (например, уменьшения статуса) подразделений для практического применения следует учитывать приведенную формулу. То есть, если высший уровень подразделения предполагается, например, в статусе Департамента, то пропорционально должны измениться статусы подразделений, упомянутых в проектах структур (Департамент – Управление – Отдел-Сектор (продукт)).

 

Департаменты управления рисками, экономики, технологии и средств, безопасности (* - см. Приложение 2.)  даже на этапе развития бизнеса не следует  включать в состав ДРБ, потому что качество реализации именно этих функций сильно зависит от их (департаментов) интегрированности  в общий процесс и независимости от конкретных продуктов и бизнесов банка. Для того чтобы эффективно контролировать указанные функции достаточно создать в структуре ДРБ одно подразделение, которое бы отвечало бы за обеспечение этих функций. Например, это могло бы быть Аналитическое управление, в функции которого бы и входило:

 

- Оценка потенциальных,  рейтингование рисков, заемщиков  и клиентов, мониторинг существующих рисков;

 

- Бюджетирование и  экономические нормативы, тарифная  политика и себестоимость; 

 

- финансы и управление  ликвидностью, лимиты банковских  операций и хоз.деятельности;

 

- методология, мониторинг  качества Бизнес-Технологий;

 

- подбор и повышение квалификации персонала.

 

Кроме того, методологическое и техническое обеспечение могло  бы осуществлять Управление поддержки  бизнеса, которое бы выполняло следующие  функции:

 

- методология, мониторинг  качества Бизнес-Технологий;

 

- приобретение и оценка софта (АБС, «бэк-офис», скоринговые системы и программы), техники и «железа» (АТМ, ПОС и т.п.);

 

- процессинг и информационные  технологии обслуживания клиентов (стандартный «банк-клиент», «тонкий  клиент» и т.п.), коммуникации.

 

С учетом указанных выше допущений структура ДРБ может выглядеть, как описано в Приложении 3.

 

Аутсорсинг

 

Развитием организационных  подходов, упомянутых выше, является использование  банком различных видов аутсорсинга  не только в части информационных технологий, но и в деятельности по созданию продуктов, в части организации продаж.

 

Если рассматривать  аутсорсинг в широком смысле, то можно было бы рассматривать варианты выделения в отдельные юридические  лица подразделений по розничному кредитованию (как это реализовано крупными мировыми банками из Франции (у «BNP Paribas» это «Cetelem», у «Societe Generale» – «Русфинанс» в России, в частности) и США («Primerica» у «Citigroup»). По тому же пути пошел и крупнейший российский банк – Альфа-банк, хотя, конечно, можно оспаривать качество проекта «Альфа-Банк Экспресс», но процесс этот объективный. Подтверждением тому то, что уже не один крупнейший российский банк начал развертывание собственной брендовой розничной сети.

 

Вполне эффективным  было бы выделение в отдельное  юридическое лицо и подразделений занятых созданием и производством продуктов. Тем более в этом направлении нашими банками уже проводится мероприятия, такие как выделение в отдельное юридическое лицо брендовых платежных системы и финансово-торговых и инвестиционных подразделений.

 

Аутсорсинг следует рассматривать как способ изменения организационной структуры банка для создания более эффективных и маневренных подразделений, фокусирующихся на основных функциях, и способ улучшения отношений с потребителями. Кроме того, самостоятельные компании, входящие в группу банка, могут с легкостью пользоваться услугами независимых компаний без ущерба для экономической безопасности банка в целом в силу наличия организационных границ в рамках общего бизнеса.

 

Опыт российских банков также убеждает, что для успешной деятельности банка ему объективно необходима служба маркетинга. Организация звена такого рода во многом зависит от  уровня развития банка. Недавно созданные мелкие и средние коммерческие банки, которые предоставляют клиентам ограниченный набор услуг и действуют на небольшом территориальном пространстве, обычно имеют небольшую группу по маркетингу, работающую по функциональному признаку.

Крупные банки, как правило, создают фундаментальные отделы маркетинга, занимающиеся всем спектром рыночных проблем. Для российского маркетинга в банковском бизнесе особенно характерны следующие направления деятельности:

• обеспечение рынка сбыта банковских услуг;
• определение характера функционирования банка на рынке;
• налаживание партнерских отношений с клиентурой;
• создание условий для конкурентоспособности банка;
• формирование ценовой политики;
• реклама;
• развитие «паблик рилейшнз»;
• изучение конкурентов;
• анализ рыночной ситуации;
• совершенствование маркетинговой политики.

Особое внимание маркетингу уделяется банками, развивающими международные связи. Некоторые банки стремятся создать и расширить сеть своих филиалов за рубежом, включая государства СНГ. Опыт показывает, что это перспективное направление, которое открывает для российских банков новые возможности.

Опыт показал, что для того, чтобы работать в сфере банковского маркетинга, необходимо обладать широким кругом. Поэтому к специалистам по банковскому маркетингу предъявляются следующие требования: