Проблемы деятельности малых предприятий (на примере ООО "АТМ")

Продолжение табл. 19

Недостатки и слабые места существующей системы управления персоналом	Рекомендации по формированию системы  мотивации
Неудовлетворительный социально-психологический  климат в коллективе Отсутствие корпоративного духа и  отождествления работника со своим  предприятием	Развитие межличностных отношений  в коллективе Разработка фиксированных ценностей  корпоративной культуры в форме  Кодекса корпоративного поведения, включающие ясно сформулированные понятия: миссия, стратегия, направление деятельности, основополагающие ценности, философия  предприятия, топ совместной деятельности, тип управления, культура общения, деловой  этикет, традиции предприятия. Разработка системы корпоративных  социальных программ, в которых указаны: перечень корпоративных праздников, порядок их проведения, план и бюджет
Нет возможности профессионального  и карьерного роста	Планирование мероприятий по повышению  квалификации с учетом потребностей и профессиональных способностей сотрудников: проведение тренингов, семинаров Планирование кадрового резерва Своевременное и справедливое повышение  по службе

 

Таким образом, приведенные в табл. 20 рекомендации могут быть использованы в деятельности предприятия и помочь в совершенствовании системы мотивации его персонала.

5. Снижение  уровня дебиторской и кредиторской  задолженности. Для снижения уровня  дебиторской и кредиторской задолженности  предприятия необходимо:

- организовать  систему контроля за движением  задолженности;

- внедрять  новые формы расчетов с контрагентами,  которые позволят сократить как  дебиторскую, так и кредиторскую  задолженность.

Контроль  за движением дебиторской и кредиторской задолженности - существенный элемент  системы бухгалтерского и управленческого  учета. Специфический характер задач  контролирования дебиторской и  кредиторской задолженности находит  соответствующее отражение в  организационном устройстве. В организациях, внедривших системы контроллинга, соответствующие  службы (штатная единица) рассматриваются  обычно как своеобразные единицы, в  компетенцию которых входит решение  различных задач, в том числе  управления задолженностью. Задачи контролирования  долгов в этом случае распределяются между отдельными подразделениями  отдела (сектора) общего контроллинга, в функции которого входят анализ производственно-финансовой деятельности организации, хозяйственное планирование, продажи и контроль за продажами  товаров (работ и услуг).

При осуществлении  функций контроля основными задачами являются:

1) снижение  уровня дебиторской задолженности  до размера, не превышающего  уровень кредиторской задолженности,  так как кредиторская задолженность  является бесплатным кредитом  для организации;

2) усиление  контроля за движением дебиторской  задолженности. Именно этот вид  задолженности приводит к иммобилизации  денежных средств и, соответственно, к дальнейшей неплатежеспособности  организации;

3) своевременное  погашение долгов, не допуская  просрочек и штрафных санкций.  Важную роль в этом может  сыграть правильно выбранная  форма расчетов;

4) разумное  использование такой формы привлечения  клиентов, как коммерческий кредит. С помощью этой формы кредитования  можно не только привлечь дополнительных  покупателей, но и значительно  увеличить объем продаж, а, следовательно,  и прибыли;

5) при  предоставлении коммерческого кредита  предварительная работа с потенциальными  дебиторами на предмет их платежеспособности, а в дальнейшем четкое отслеживание  своевременности погашения ими  своих обязательств;

6) выявление  степени риска появления недобросовестных  покупателей путем расчета резерва  по сомнительным долгам.

Эффективным средством сокращения потерь от задержки заказчиком расчетов с поставщиками является факторинг - финансирование факторинговой  компанией (как правило - банком) поставщика под уступку денежного требования к заказчику. Фактически банк кредитует  поставщика под залог права требования долга: сразу после заключения соглашения (как правило, в течение 2 - 3 дней) банк переводит на счет поставщика от 70 до 90 % от суммы долга, а остальную  часть - от 10 до 30 % за вычетом процентов  за кредит и комиссионного вознаграждения перечисляют после инкассации задолженности.

Ставка  процента за кредит не отличается от обычной  ставки по краткосрочным кредитам (например, на сегодня действует ставка 12% годовых), а размер комиссионного вознаграждения составляет от 1 до 3 % от суммы долга. Если факторинговое обслуживание банком предприятия-поставщика осуществляется на постоянной основе, то ставка комиссионного  вознаграждения обычно устанавливается  близко к низшей границе интервала.

Что касается процентов за кредит, то они не отличаются от процентов по любым другим долговым обязательствам (займам, кредитам), относятся  к внереализационным расходам в  установленном порядке и уменьшают  облагаемую налогом прибыль. А комиссионное вознаграждение представляет собой  плату за услуги банка, которые состоят  в анализе и оценке требований поставщика к заказчикам (должникам), контроле за осуществлением платежей, переводе полученных средств на счет поставщика, и другие услуги, предусмотренные  факторинговым соглашением. В отличие  от платежей процентов за кредит комиссионное вознаграждение, как и оплата иных услуг, облагается НДС.

Факторинговая операция выгодна поставщикам, так  как ускоряет оборот средств, не требуя при этом существенных затрат. Если, например, общая сумма задолженности  заказчиков ООО «Оптовый центр «АТМ»  составляет 900 тыс. руб., банк по факторинговому соглашению предоставляет 80 % (то есть 720 тыс. руб.), а сумму долга удалось  взыскать с заказчика через 94 дня, то при комиссионном вознаграждении в размере 2 % расходы поставщика составляют:

а) проценты за кредит: (720 * 12 * 94) / (365 * 100) = 22,25 тыс. руб.

б) комиссионное вознаграждение: 900 * 2 % = 18 тыс. руб.

в) итого: 22,25 + 18 = 40,25 тыс. руб.

Если  продолжительность финансового  цикла предприятия составляет, например, 6 месяцев, то, затратив полученные 720 тыс. руб. на реализацию продукции, предприятие  при рентабельности в 10 – 15 % вернет затраченные на факторинг средства.

Дебиторская задолженность, в отличие от таких  элементов оборотных активов, как  запасы товаров, относится к ненормируемым  оборотным активам. Но отсутствие утверждаемых нормативов не означает, что ее нельзя планировать.

Исходя  из объективной оценки своих финансовых возможностей ООО «Оптовый центр  «АТМ» должно на каждый квартал определять предельную сумму отсрочек платежа, которая может быть предоставлена  покупателям. В соответствии с картотекой покупателей (заказчиков), взаимоотношений  с ними определяются целесообразность и условия предоставления отсрочки платежа и предусматриваются  в договорах положения, побуждающие  заказчиков избегать нарушения условий  расчетов.

Для целей  планирования дебиторской задолженности  целесообразна ее группировка по признаку возможности управления ею:

1) формируемая  организацией в соответствии  с маркетинговой политикой. С  учетом финансового состояния  организации определяется возможность  предоставления заказчику товарного  коммерческого кредита. Эта часть  дебиторской задолженности поддается  четкому планированию на год  с разбивкой по кварталам, месяцам,  а частично - по конкретным заказчикам;

2) складывающаяся  в процессе делового оборота  в результате нарушения заказчиками  предусмотренных контрактами сроков  платежей. Ее невозможно планировать,  но можно прогнозировать исходя  из сложившейся динамики.

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности. К задачам финансового менеджмента  относится поддержание рационального  соотношения между уровнем и  динамики дебиторской и кредиторской задолженности. Рациональным следует  считать соблюдение следующих соотношений:

- общая  сумма дебиторской задолженности  должна превышать сумму кредиторской  задолженности. Это - одно из  условий обеспечения финансовой  устойчивости предприятия. 

Кроме того, дебиторская задолженность - важнейший  источник погашения кредиторской задолженности. Инкассация дебиторской задолженности  по срокам и суммам должна сочетаться с планируемым погашением кредиторской задолженности;

- оборачиваемость  дебиторской и кредиторской задолженности  должна быть сопоставима. 

Средняя продолжительность одного оборота  в днях должна быть меньше, чем продолжительность  оборота дебиторской задолженности, а среднее число оборотов дебиторской  задолженности (отношение выручки  от реализации - нетто к средним  остаткам дебиторской задолженности) должно превышать оборачиваемость  кредиторской задолженности (отношение  себестоимости реализованной продукции к средней сумме остатков кредиторской задолженности).

На основе этой группировки и с учетом условий  договоров с заказчиками на каждый квартал разрабатывается график ожидаемого поступления средств  от реализации по следующей примерной форме (табл. 21).

Таблица 21

График  поступления выручки от реализации товаров в I квартале 2013 г. (в тыс. руб.)

Месяц	Остаток дебиторской задолженности  на начало месяца	Планируемый объем реализации	Ожидаемая сумма поступления выручки  от продаж	Дебиторская задолженность на конец  месяца
Январь	20 015	2 091	17 294	4 812
Февраль	4 812	2 596	5 873	1 535
Март	1 535	4 890	5 255	1 170

 

Минимизации просроченной дебиторской задолженности  способствует налаживание партнерских  отношений с заказчиками, поддержание  с ними постоянных связей.

Кроме этого, можно предложить для работы с  сомнительной задолженностью компании использование АВС-анализа.

Проведем АВС-анализ сомнительной дебиторской задолженности за 2012 год (табл. 22).

Таблица 22

ABC – анализ сомнительной  дебиторской задолженности за 2012 год

№	Наименование товарной позиции	Сумма задолженности, тыс. руб.	Группа
1	ООО «Линда»	93	А
2	ЗАО «Солис»	59	А
3	ФГУП ГСТИ	38	В
4	ООО «Мари М»	35	В
5	ОАО «Фиалка»	33	В
6	ООО «Фирм»	18	С
7	ООО «Голдис»	10	С
8	ЗАО «Тройка»	15	С
9	ООО «Линк»	19	С

Группа А – наиболее значимая для предприятия дебиторская  задолженность

Группа В – значимая для предприятия  дебиторская задолженность

Группа С – наименее значимая для предприятия дебиторская  задолженность

 

По результатам  анализа видно. что в группу А  входит задолженность ООО «Линда»  и ЗАО «Солис». Именно с этими  контрагентами ООО «Оптовый центр  «АТМ» необходимо наиболее интенсивно.

Проведем АВС-анализ сомнительной кредиторской задолженности за 2012 год (табл. 23).

Таблица 23

ABC – анализ сомнительной  кредиторской задолженности за 2012 год

№	Наименование товарной позиции	Сумма задолженности, тыс. руб.	Группа
1	ООО «ГумТ»	9	С
2	ЗАО «Принт»	70	А
3	ООО «Синко Т»	36	В
4	ОАО «Ледис»	57	А
5	ООО «Мир»	6	С
6	ГОУ СПО СПТИ	20	С
7	ФГУП ВНИПИЭТ	39	В
8	ООО «Гиацинт»	26	С
9	ЗАО «Свет»	31	С