Разработка мероприятий по совершенствованию сбытовой политики в ОАО "Автоприбор"

 

 Товарная организация  сбыта формируется, когда планируется  реализация товаров широкого  ассортимента и различной номенклатуры. Вся ответственность за планирование  и разработку стратегий для  реализации определенного продукта  или группы продуктов возлагается  на управляющего продуктом (группой  продуктов). Управляющий сбытом организует  разработку стратегии сбыта, прогноза  и сметы сбыта, политики цен  и упаковки, мероприятий по рекламе  и стимулированию сбыта. Торговые  уполномоченные руководят специалистами  по сбыту конкретного товара  или группы товаров и несут  ответственность за формирование  заказов и реализацию товара  А (Б, В и т. д.). Специалисты по  сбыту конкретного товара являются  высококвалифицированными работниками, компетентными в области характеристик, назначения и использования товара  А, имеющими опыт работы с покупателями.

 

 Отраслевая организация  сбыта применяется для поставки  однородной продукции фирмам-потребителям  различного профиля (машиностроение, энергетика, химия, текстильная промышленность  и т. д.).

 

 Коммерческому директору  подчиняются управляющие сбытом  продукции по каждой отрасли  промышленности. Количество специализированных  отделов (групп) сбыта определяется  числом обслуживаемых отраслей  промышленности. В качестве уполномоченных  по сбыту привлекаются торговые  работники, имеющие инженерную или  инженерно-экономическую подготовку  по конкретной отрасли промышленности.

 

 Такая организация  службы сбыта наиболее приемлема  для реализации товаров производственно-технического  назначения и сырьевых продуктов.

 

 Комбинированная организация  сбыта наиболее часто используется  организациями, экстенсивно расширяющими  предпринимательскую и торговую  деятельность.

 

 Комбинированная структура  сбыта, как правило, более гибкая  и имеет высокую готовность  к новым требованиям расширения  номенклатуры производимой продукции, появлению новых рынков, новым  требованиям покупателей.

 

 На практике применяются  различные комбинации структур  организации сбыта, например, функционально-продуктовая, продуктово-рыночная, регионально-функциональная и др. От того, какая будет принята и использована организационная структура сбыта, зависят во многом результаты деятельности не только сбытовой службы, но и организации в целом.

 

 Сбытовые организационные  структуры, как органичный элемент  системы организации управления  предпринимательством в целом  и маркетингом в частности  должны быть ориентированы на  рост числа коммерческих сделок  и потенциала имеющихся возможностей. Такие структуры должны быть  динамичны, обновляясь на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основах, иметь небольшое количество иерархических  уровней и носить сетевой характер.

 

 Таким образом, организация  сбыта предполагает объединение  всех сотрудников, выполняющих взаимосвязанный  комплекс работ в процессе  обеспечения перемещения товара  от производителя к конечному  потребителю. Она требует также  определения функций и установления  служебных взаимоотношений между  работниками внутри сбытовой  сети и за ее пределами, координации  и контроля деятельности в  системе сбыта. Кроме того, организация  сбыта охватывает деятельность  по формированию, отбору специалистов, привлекаемых к работе в службе  сбыта, оценке качества и результатов  работы подчиненных, а также мероприятия  по материальному и моральному  стимулированию персонала.

 

 

1.3 Контроллинг в системе сбыта

 

 

 В качестве теории, методологии и инструмента исследования и создания устойчивости плановых характеристик сбытовых операций используется контроллинг.

 

 Контроллинг - сбыт является составной частью маркетинг - контроллинга [13. C. 88 -89]. В центре его внимания находятся пути обнаружения слабых сторон в сбытовой деятельности и возможностей ее профилактической оптимизации. Контроллинг - сбыт можно рассматривать как систематическое критико-аналитическое, плановое тестирование (проверку) и оценку состояния основополагающих показателей, характеристик и целей политики сбыта. С помощью контроллинга - сбыта обеспечивается возможность обнаружения, учета обратных связей в процессе сбыта и проведения соответствующих мероприятий распределительного комплекса маркетинга.

 

 Цель контроллинга - сбыта состоит в повышении экономической эффективности сбытовой деятельности и самой организации сбыта. Цели контроллинга - сбыта должны быть увязаны и скоординированы с другими сферами контроллинга, такими, как финансовый контроллинг, контроллинг - затрат и результатов, инвестиционный контроллинг, контроллинг производства и т. д. (Приложение №3).

 

 Основными функциями  контроллинга - сбыта являются: планирование, обеспечение информацией, контроль (наблюдение), регулирование (управление) [11. C. 88 -90].

 

 Функция планирования  охватывает формулирование целей  сбытовой деятельности или их  корректировку, а также формирование  необходимых плановых показателей  сбыта продукции.

 

 Функция обеспечения  информацией включает координацию  потребности в информации с  ее предложением, а также обработку  и подготовку оперативных данных. Для этого используются внутренняя  информация предприятия, источники  информации о рынке, факторах  окружающей среды. Структурирование  информации осуществляется в  рамках требований бухгалтерского  учета, производственного учета  и установленных показателей, а  также индексов отчетности. Полученная  информация используется при  формировании системы отчетности, которая необходима менеджменту  для принятия решений.

 

 Функция контроля охватывает  наблюдение и анализ количественных  и качественных характеристик  сбытовой деятельности и установление  причин отклонений этих характеристик  от плановых.

 

 Функция регулирования  в системе контроллинга - сбыта включает работу по формированию стратегий взаимодействия с клиентами, политики стимулирования спроса, а также разработку мероприятий по оптимизации затрат и результатов сбытовой деятельности.

 

 Выполнение функций  контроллинга - быта способствует решению главных задач оптимизации сбыта, так как контроллинг - сбыт выступает как:

 

 системообразующий элемент – создает и развивает интегрированную систему управления затратами и результатом;

 

 регулирующий элемент — осуществляет адаптацию возможных отклонений в сбытовой деятельности от плана и целевых установок посредством организации стратегической и оперативной деятельности как руководством, так и всем коллективом сотрудников отдела сбыта.

 

 Структура контроллинг-сбыта должна отражать принятую на фирме концепцию сбыта. Эффективная концепция сбыта предполагает направление всех ресурсов сферы сбыта на установление долгосрочных связей с покупателями (клиентами), обеспечение их спроса и получение запланированной прибыли. Такая концепция сбыта должна быть ориентирована на решение стратегически важных вопросов, например, таких, как:

 

 Следует ли увеличить  активность сбытовой деятельности  и на каких этапах в первую  очередь?

 

 Каким должен быть  уровень качества предлагаемых  товаров и услуг?

 

 Какой стратегии взаимодействия  с покупателем надо придерживаться?

 

 На каких сегментах  рынка возможно появление новых  покупателей?

 

 Какие преимущества  имеет (должна иметь) фирма по  сравнению с конкурентами?

 

 Как активизировать  личные связи с постоянными  клиентами?

 

 Охватывает ли стратегическая  концепция сбыта все предприятия  или остается в рамках отдела (управления) сбыта? [15. C. 101 – 103].

 

 Структура контроллинга - сбыт включает стратегический и оперативный контроллинг - сбыт. В структуре контроллинг-сбыта выделяются две области его функционирования: подготовка продаж и проведение их.

 

 Стратегический контроллинг - сбыт обеспечивает постоянную степень отдачи, эффективность деятельности предприятия. Оперативный контроллинг - сбыт ориентирован в первую очередь на управление прибылью с помощью контроля и анализа таких факторов, как прибыль, объем сбыта и товарооборота; структура издержек; структура рынка; характеристики сбытовой деятельности.

 

 Стратегический анализ  преимуществ производственной деятельности, создаваемых эффективной системой  сбыта, основывается на исследовании  фактической ситуации, фактических  показателей, которые характеризуют, взаимодействие фирмы, отдела сбыта  с клиентами (покупателями) и с  конкурентами.

 

 В зарубежной практике  метод фактического анализа называют  Ист-анализом (Ist-Analyse). Анализ фактического положения деятельности предприятия начинается с исследования товарного ассортимента, товарной группы, в процессе которого выявляются преимущества в сфере обслуживания клиентов и устанавливаются конкуренты. Преимущества производственной деятельности характеризуются наличием привлекательных, т. е. передовых с технологической точки зрения и высокорентабельных товаров, которые формируют высокую рыночную привлекательность производственной программы фирмы.

 

 Ист-анализ дает возможность установить, надо ли укреплять позиции фирмы относительно конкурентов, и если надо, то в каких областях. Поскольку конкурентная среда подвержена постоянным изменениям, например, из-за ценовой или товарной политики конкурентов, необходимо следить за их поведением для принятия соответствующих мер по укреплению позиции фирмы на рынке.

 

 Ист-анализ позволяет оценить состояние фирмы, ее позицию на рынке с точки зрения привлекательности и преимуществ, которыми она обладает на том или ином рынке. По этим двум критериям определяют позицию фирмы, характеризующую стратегию предприятия на рынке, а также распределяют ограниченные ресурсы между различными товарными рынками, на которых она представлена.

 

 Анализ преимуществ  слабых сторон - SWOT-анализ (Strengths - сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Treats — опасности) особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада и где имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. В такой ситуации выявление слабых сторон собственной фирмы относительно конкурентов позволяет частично устранить эти недостатки, а относительно сильные стороны (преимущества), еще более целенаправленно их использовать, поддерживать и развивать.

 

 При проведении сравнительного  анализа сильных и слабых сторон  необходимо уделять внимание  тем характеристикам, показателям, которые наиболее значимы с  точки зрения покупателей. Наиболее  эффективную помощь в этом  могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными  клиентами.

 

 Основными критериями, которые должны учитываться и  по которым может осуществляться  оценка слабых и сильных сторон, являются [18. C.47 – 50]:

 

 монополия на определенную технологию производства товара или оказание услуг;

 

 высокий уровень качества товара;

 

 возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара;

 

 гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов;

 

 скорость поставки товара, выполнения заказа;

 

 надежность поставки товара установленного объема и в необходимые сроки;

 

 квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями;

 

 возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами.

 

 Классификация покупателей  по группам — важные, средней  значимости и менее значимые  — может проводиться методом  АВС-анализа. Например, для покупателей  товаров производственно-технического назначения АВС-анализ включает исследование не одного (например, объем оборота по одной группе клиентов) показателя, а наиболее значимых качественных показателей и характеристик, например, таких, как платежеспособность, солидность фирмы, платежный баланс, длительность деловых коммуникаций. По результатам АВС-анализа формируется своеобразный "портфель клиентов", который показывает, "здорова" ли структура потребителей, определяющая спрос на товары фирмы.

 

 Оперативный контроллинг - сбыт начинают с анализа прибыли и рентабельности. Для оценки уровня прибыли от реализации товара используют систему показателей ROI (Return Of Investments — возврат (прибыль) на вложенный капитал):

 

 

(1)

 

 

 Как инструмент контроллинг-сбыта, ROI показывает логическую зависимость подцелей от главной цели в плане предприятия и способствует поиску причин, снижающих эффективность использования капитала. Тесная связь ROI с деятельностью службы сбыта видна из следующего соотношения:

 

 

(2)

 

 

 Именно оборот товарной  массы формирует величину ожидаемого  дохода, а рост оборота при  постоянных расходах на производство  продукции способствует росту  ожидаемого дохода. Поэтому несоответствие  в размерах ожидаемого дохода  и требуемых для его получения  расходов вызывает необходимость  корректировки как деятельности  службы сбыта, так и других  подразделений фирмы. Корректировка  может заключаться либо в уменьшении  целевых ориентиров деятельности (остаточная прибыль, фонд оплаты  труда и т. д.), либо в разработке  комплекса организационных, в том  числе маркетинговых, мероприятий  для повышения эффективности  производства и сбыта продукции.

 

 Такой подход свойствен  контроллинг - сбыту, в основе которого лежит принцип опережающего воздействия, а не пассивного наблюдения и констатации свершившихся потерь и рисков.