Управление маркетинговой информацией

 

Жизненный цикл продукта

Начнем оценку выбора наиболее подходящего для вывода на рынок продукта со знакомства с понятием «жизненный цикл продукта» (ЖЦП или PLC).

Согласно концепции  ЖЦП все продукты в течение  своей жизни проходят определенные этапы в своем развитии. Это  утверждение основано на том, что  большинство товаров и услуг имеют ограниченную продолжительность жизни (хотя некоторые продаются очень долго, в течение нескольких десятилетий), в течение которой изменяются объемы продаж и уровень прибыли. Как правило, на начальном этапе жизненного цикла продажи и получаемая от них прибыль медленно растут, затем, при удачном стечении обстоятельств, некоторое время они растут быстро, пока, наконец, не выравниваются и не уменьшаются. Этот процесс проиллюстрирован на рисунке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. Жизненный цикл продукта

 

ЖЦП позволяет менеджерам понять, какие стратегии маркетинговой  смеси нужно применять на протяжении жизненного цикла продукта. Эти действия можно обобщить следующим образом:

Внедрение на рынок. Причиной низких продаж является низкая информированность рынка о продукте. На этом этапе организация концентрирует усилия на повышении осведомленности рынка, используя помимо прочих методов рекламные кампании и снижение цены на продукт.

Рост. Покупательский спрос на продукт приводит к быстрому росту его продаж, и организация начинает замечать, что начинает приносить прибыль. Однако в условиях жесткой конкуренции прибыль остается невысокой, поскольку силы и деньги организации тратятся на повышение объемов продаж.

Зрелость. На этом этапе продажи продукта достигают своего пика, и усилия организации направляются на поддержание достигнутого объема продаж, для чего используются скидки, модификации существующего продукта или расширение рекламных акций.

Спад. Продукт подходит к концу своего существования, и организация поддерживает его просто для получения прибыли от его продаж. Как только продукт перестанет приносить выгоду, ему будет позволено умереть.

Концепции ЖЦП не только дает возможность менеджерам определять направления развития продукта и  связанной с ним маркетинговой смеси , но и обращает их внимание на понятия прибыльности и доли рынка. Вполне вероятно, что менеджеру, придется обосновывать предлагаемые покупателям продукты с помощью указанной концепции и понятий. Несмотря на относительную простоту применения, ЖЦП действительно заставляет менеджеров задуматься о том, какие продукты они предлагают покупателям.

Интересно, представляет ли концепция ЖЦП какую-то ценность для сотрудников общественных, государственных  и благотворительных организаций? Да, представляет, в том смысле, что все, предлагаемое для обмена, проходит этап внедрения, когда клиенты должны убедиться в ценности этого предложения, потом наступает период роста нового товара, услуги или идеи за счет расширения спроса и, наконец, наступает стадия потери продуктом своей популярности и поиска альтернативной замены. На фазы роста и спада влияют более общие политические, экономические, социальные, и технологические изменения. Например, способы предоставления медицинского обслуживания со временем изменились не только

благодаря технологическим  изменениям (различные методы лечения), но и вследствие экономических факторов (увеличение благосостояния людей или выделение все больших средств на нужды здравоохранения).

Анализ портфеля продуктов коммерческих организаций

У коммерческих организаций есть большой выбор различных инструментов для оценки предлагаемого на рынок продукта, а значит, и для принятия более результативных решений. Сложно познакомиться со всеми инструментами, поэтому остановимся на одном из них - - матрице Бостонской консультативной группы (матрица БКГ или BCG). Матрица БКГ помогает

организации понять, как лучше распределить ресурсы  среди своих брендов или бизнесов. Матрица БКГ отражает тот факт, что менеджеры должны учитывать  целый ряд факторов, что значительно  усложняет процесс принятия управленческих решений. Для упрощения этого процесса в матрице делается акцент только двух факторах. Первый из них – относительная доля рынка - отражает потоки денежных средств, которые сопровождают продажу продукта, а также указывает на власть, которой продукт, бренд или бизнес обладают на рынке. Второй фактор - темп роста рынка – говорит о фактической скорости роста рынка, на котором конкурируют бизнесы, продукты или бренды. Рост рынка приводи к определенным последствиям. Два наиболее важных из них: конкуренция на растущих рынках требует значительных ресурсов, а динамика роста рынка демонстрирует существование потенциала для сохранения объемов продаж и прибыли в долгосрочной перспективе.

На основании  выделенных критериев матрица БКГ  делит все продукты на четыре категории, как показано на рисунке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. Матрица Бостонской консультативной группы

(Источник: Котлер  и Армстронг (Kotler and Armstrong), 2004, с.47)

 

Матрица предполагает, что прежде, чем стать «звездой», затем «дойной коровой» и, наконец, «собакой», продукт появляется на рынке как «проблемный». Матрица позволяет одновременно анализировать более одного продукта, поэтому организация может иметь продукты, относящиеся ко всем четырем квадрантам матрицы. Рассмотрим каждую из этих четырех категорий.

Проблемный продукт. Это категория продуктов, которые имеют низкую долю рынка, но существуют на быстро растущем рынке. Как правило, эти продукты недавно были выпущены на рынок с целью завоевать большую долю рынка в будущем. Однако их недолгое пребывание на рынке означает, что покупатели плохо осведомлены об их существовании и преодоление этого недостатка требует значительных финансовых инвестиций.

Звезды. Продукты, обладающие высокой долей рынка , который отличается высокими темпами роста. Хотя продукты этой категории приносят организации много денег, они в основном тратятся на поддержание доли на рынке в ответ на высокий уровень конкуренции.

Дойные коровы. Все организации нуждаются хотя бы в одной дойной корове в своем портфеле продуктов. Эти продукты обладают высокой долей рынка, характеризующегося низкими темпами роста, что гарантирует их прибыльность.

Важно отметить, что получаемые от такого продукта деньги используются для финансирования других продуктов в портфеле, то есть «проблемных продуктов», «звезд» и «собак».

Собаки. Продукт, имеющий небольшую долю на медленно растущем рынке. Чтобы удержаться на плаву, он нуждается в постоянных денежных вливаниях, но редко приносит прибыль. В идеале, деньги, которые предназначены для поддержки продукта категории «собака», следует потратить на продукты из других ячеек матрицы, а от «собак» нужно избавляться.

Каждый продукт, включенный в матрицу, можно представить  в виде кружка, размер которого будет  указывать на важность конкретного  продукта для организации. Как выглядит матрица БКГ организации, у которой в портфеле несколько продуктов?

Возможный пример приведен на рисунке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. Заполненная  Бостонская матрицам

(Источник: Котлер  и Армстронг (Kotler and Armstrong), 2004, с.47)

 

В данном примере организация имеет два продукта, которые относятся к категории «проблемный продукт». Стрелки указывают, что, по крайней мере, один из них может

перейти в категорию  «звезды», а другой, менее удачный, скатится прямо вниз, в

категорию «собаки». Единственный «звездный» продукт организации стремится

перейти в категорию  «дойные коровы». Это вполне уместно, поскольку один из двух продуктов  в категории «дойные коровы»  движется в сторону категории  продуктов «собаки». И, наконец, хотя в категории «собаки» размещены два продукта, организация может избавиться только от одного из них. Почему? Просто потому, что один из продуктов движется по направлению к категории «звезда». Одна из причин этого – растущий спрос на данный продукт, который совсем недавно был по-настоящему открыт рынком.

Как матрица  БКГ может помочь менеджеру, не работающему  в области маркетинга. Если в матрице  заменить слова «доля рынка» на «профессиональные  навыки», то ее можно применить для  определения тех областей управленческих навыков, которые нуждаются в развитии. Например, менеджер отдела человеческих ресурсов (ЧР) считает, что одним из необходимых ему навыков является знание закона о занятости в отношении людей старшего

возраста. Однако если в организации не работают люди старшего возраста, то этот навык будет отнесен к категории «собаки». Если менеджер считает, что навыки консультирования становятся все более важными для ЧР, а у него нет формальной подготовки в этой области, тогда он, скорее всего, отнесет данный навык к категории «проблемный продукт». В таком случае задача будет состоять в том, чтобы развивать этот навык посредством дополнительного обучения, даже если это потребует финансовых инвестиций.

Анализ портфеля продуктов благотворительных,

общественных  и государственных организаций

Существует  возможность переосмыслить матрицу  БКГ, чтобы адаптировать ее для контекста  некоммерческих организаций. Однако некоторые  менеджеры некоммерческих организаций  все-таки испытывают трудности с  принятием этого подхода, исходя их философских или практических соображений.

Модель, описанная  ниже, адаптирована к потребностям некоммерческих организаций. Кроме  того, она может быть полезна для  сотрудников коммерческих организаций, которые не имеют непосредственного  контакта с покупателями или выполняют ту работу, которую сложно измерить в финансовых показателях.

В зависимости  от ситуации, с которой сталкивается конкретные менеджеры, модель может  служить дополнительным аналитическим  инструментом к матрице БКГ или  рассматриваться как альтернатива.

Чтобы помочь менеджерам общественных, государственных и благотворительных организаций в принятии решений относительно продуктов, предлагаемых рынку, Сарджент (Sargeant, 2009) предложил матрицу для анализа некоммерческих организаций (МАН или NAM ), которую можно также применять к организациям общественного и государственного сектора. В отличие от Бостонской матрицы МАН предлагает менеджерам рассматривать предлагаемые услуги с точки зрения сопоставления внешней привлекательности и внутреннего соответствия, и, таким образом, решать, какие услуги предложить. Концепция МАН представлена на рисунке ниже.

С точки зрения некоммерческой направленности деятельности организации, внешняя  привлекательность  отражает, насколько успешно предлагаемая услуга будет способствовать привлечению финансовых средств или другой поддержки. Поскольку получение прибыли не является главным мотивирующим фактором в поведении благотворительных организаций, их менеджеры должны быть реалистичны в своих оценках того, насколько новая услуга будет положительно воспринята общественностью с точки зрения получения финансовой поддержки и одобрения общества. Сказанное относится и к организациям общественного и государственного сектора. Здесь внешняя привлекательность также отражается в одобрении

общественности, а в организациях, зависящих от общественного мнения (таких, как избиратели, в случае местного органа власти), решения относительно продукта/услуги могут приниматься под влиянием внешней привлекательности. Аналогичным образом должен вести себя и отдельный менеджер, заботясь о том, чтобы предложение конкретного продукта/услуги дало ожидаемый результат, например, большее одобрение общественности и повышение удовлетворенности покупателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.  Матрица для анализа некоммерческих организаций

(Источник: Сарджент (Sargeant), 2009)

 

Внутреннее  соответствие описывает способность  организации фактически предоставить оговоренный товар /услугу. Сарджент (2009) предлагает рассматривать различные  аспекты, включая наличие у организации  опыта, персонала, навыков и других ресурсов, необходимых для поставки товара/услуги. Аналогичные соображения подходят и для анализа организаций общественного/государственного сектора. Например, должны ли местные органы власти реализовать или предлагать те или иные проекты? А менеджеры способны обеспечить необходимые ресурсы для предоставления желаемого товара / услуги?

Как только внешняя  привлекательность и внутреннее соответствие предполагаемой

деятельности (скажем, деятельности A) были определены, ее можно  разместить в матрице анализа некоммерческих организаций, как показано на рис. 7.6.

На рисунке ниже в результате оценки внешней привлекательности и внутреннего соответствия деятельность А помещена в середину матрицы. Как использовать матрицу, чтобы решить, предпринимать ли организации деятельность A? Каждая ячейка матрицы имеет буквенный код: ИК, О или И.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. Использование матрицы анализа некоммерческих организаций

(Источник: Сарджент (Sargeant), 2009)

 

ИК – Изымать капитал. Это относится к видам деятельности с низкой внешней и

внутренней  привлекательностью для организации  и, поэтому их следует ликвидировать.

О – Оценивать. Это относится к тем видам деятельности, которые обладают умеренной внешней и внутренней привлекательностью. Организации нужно исследовать ситуацию далее, чтобы понять, нужно ли ей предпринимать этот вид деятельности.

И – Инвестировать. Это относится к тем видам деятельности, которые обладают высокой внешней и внутренней привлекательностью. Организация, скорее всего, будет заниматься любым видом деятельности, которая попадает в эту категорию.

Необходимо  отметить, что этот анализ можно  проводить не только для одного вида деятельности, но и для множественных  параллельных действий. Иными словами, матрица для анализа некоммерческих организаций дает возможность показывать несколько видов деятельности, которыми организация занимается одновременно.

Матрица позволяет  организации оценить, во что продолжать инвестировать средства, а какие  нужно подвергнуть критическому переосмыслению, чтобы решить, продолжать ими заниматься или отказаться от них. Эта матрица является альтернативой матрице Бостонской консультативной группы, рассмотренной ранее.