Эффективная корпоративная культура как фактор успеха компании

-  как следует интерпретировать деятельность организации;

-  в каком виде принято ходить на работу;

-  как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха.

Условно процесс адаптации  можно разделить на четыре этапа.

1.  Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, то период его адаптации будет минимальным.

2.  Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы. В ходе проведения данного этапа должны затрагиваться вопросы о политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, технике безопасности, экономических факторах, процедуры, правила, предписания, формы отчетности, рабочие обязанности и ответственность.

3.  Действенная адаптация — этап, на котором новичок непосредственно приспосабливается к своему статусу и включается в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводить с ним оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4.  Функционирование — завершающий этап процесса адаптации. Его можно охарактеризовать как этап постепенного преодоления производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1–1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже спустя несколько месяцев.

Сокращение адаптационного периода способно принести весомую  финансовую выгоду, особенно если в  организации большое количество персонала.

Традиционно в программе  адаптации работников выделяют три  основных направления:

1)  введение в организацию;

2)  введение в подразделение;

3)   введение в должность.

Введение в  организацию — довольно длительный процесс, занимающий 1–2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать ценности организационной культуры, установки, испытывать чувство приверженности к ней или же у них сложится негативное представление о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией о ней и перспективах, которые он сможет иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности для продвижения и др.

В процессе введения в организацию  обеспечивается не только положительное  отношение работников к новому месту  работы, но и понимание принципов  функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны  компании. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую  информацию, связанную с введением  работников в организацию.

Введение в  подразделении. Основная нагрузка при этом ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в форме диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать такие условия, чтобы он чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из них оказать помощь новому работнику на первых порах. Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться в первый день работы, руководитель подразделения может предложить зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и  поделиться впечатлениями о том, как прошел первый день на новом рабочем месте. Этим можно добиться не только того, что новый сотрудник сможет почувствовать себя комфортнее и увереннее, но и узнать, как обстоят дела в подразделении, ведь новый сотрудник, не знающий всех тонкостей организации труда, легко рассказывает о своих впечатлениях

Введение в  должность. Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичками после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за ознакомление нового сотрудника с работой и основными функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех подразделения и организации в целом. Руководителю следует учитывать, что процессу адаптации в новой должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникнуть в первый день работы. Следует продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность.

При введении в должность  важно уделить внимание следующим  вопросам:

Коллеги нового работника  и их задачи. Все ли сделано для  эффективного сотрудничества?

Общий тип заданий, которые  он будет выполнять в течение  первых нескольких дней. Готов ли новый  работник к успешному их выполнению?

Требования, предъявляемые  к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности  за результаты работы. Достаточно ли полное представление о них имеет  новый работник?

Кто отвечает за его обучение в подразделении? Достаточно ли четко  новый работник видит эту связь?

Время начала и окончания  работы, обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены. Насколько хорошо осведомлен новый  работник об основных требованиях внутреннего  распорядка?

Размер зарплаты и время, когда новый работник получит  свою первую зарплату. Есть у работника  важные для него вопросы, касающиеся этой темы?

Где должны храниться его  личные вещи?

Следует напомнить, что будет  неплохо, если и непосредственный руководитель уделит в конце первого рабочего дня время для беседы с новичком. Это позволит решить три задачи:

Работнику дается возможность  задать вопросы, прояснить то, что  осталось неясным.

Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать  новому работнику любую необходимую  помощь.

Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную  работу[168].

Как показывает практика, успех  работника на новом месте большей  частью определяется не содержанием  самой работы, а теми социальными  условиями, в которых она осуществляется.

Именно в процессе вхождения  новичков в организацию корпоративная  культура должна в большей степени  проявить себя в новом качестве —  главного мотиватора деятельности работников с целью вскрытия «подземных»  источников их креативности

Приведем наиболее распространенные варианты мотивации:

-  заработная плата: оклад, проценты, премии и т. д.;

-  соцпакет (медицинское обслуживание и страхование сотрудников);

-  компенсация использования личного автомобиля, оплата мобильного телефона;

-  краткосрочное и длительное обучение персонала, стажировки за рубежом;

-  оплата командировочных расходов (класс проезда и проживания, размер суточных, представительских и прочих расходов);

-  возможность взять у компании кредит/ссуду на приобретение квартиры, машины и т. д.;

-  материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств;

-  дотации на питание;

-  дотации (полные или частичные) на поддержание корпоративного стиля одежды;

-  бесплатная путевка и т. д.

Нематериальная составляющая:

-  имидж и известность компании-работодателя;

-  корпоративная культура, атмосфера, стиль менеджмента и т. д.;

-  планирование карьеры сотрудников;

-  система оценок и поощрений персонала и др.

Мотивация — это  побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие мотивации следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента. С точки зрения психологии[169] мотивация — это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение.

С позиции менеджмента[170] мотивация — это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Главное, чтобы система  мотивации (причем в большей степени  ее нематериальная составляющая) соответствовала  целям компании и ее корпоративной  культуре.

В настоящее время в  качестве преобладающих мотиваторов  человеческой деятельности выделяются следующие:

-  дружный сплоченный коллектив;

-  свобода деятельности;

-  любимое дело;

-  интересная работа.

Исследования показали, что  если в организации базовые факторы  мотивации отсутствуют или плохо  развиты, сотрудник испытывает неудовлетворенность  работой. Однако в обратной ситуации он не испытывает неудовлетворенности. То есть после достижения определенного  уровня комфорта люди просто перестают  замечать базовые факторы. Но не работают лучше! Отсутствие же мотивационных  факторов не приводит к неудовлетворенности  работой, а их наличие вызывает удовлетворение и побуждает к эффективному труду. То есть если сотруднику работа нравится, он может легко переносить недостаток комфорта[171].

Персонал — это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых в организации  и входящих в ее списочный состав.

Термины «персонал» и «кадры организации», «трудовые ресурсы», а также «human resourse» принято считать равносильными. Аналогично и сходное значение имеют понятия «кадровое решение», «планирование рабочего состава организации», «personnel planning» и «human planning». В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной его деятельностью.

В соответствии с рис. 4.6 объектом управления управляющей подсистемы в модели взаимодействия персонала, организации и организационной  культуры является персонал (трудовые ресурсы).

В общем виде подсистему управления трудовыми ресурсами  организации можно представить  как совокупность трех органически  связанных и взаимодействующих  подсистем:

-  формирование трудовых ресурсов организации;

-  развитие трудовых ресурсов организации;

-  повышение качества трудового периода жизни.

Структурно-функциональное рассмотрение каждого блока в  отдельности позволит увидеть целостную  сеть элементов подсистемы.

Первый блок — формирование трудовых организации фирмы состоит из трех направлений: планирования трудовых ресурсов организации; комплектования персонала; разработки программы по трудовым ресурсам.

Планирование начинается с изучения и анализа фактического со става трудовых ресурсов и позволяет дать критическую оценку характеру и формам использования персонала фирмы, выявить «узкие места», внести с учетом новых требований необходимые изменения в организацию труда и производства, подкорректировать профессионально-квалификационный состав работников организации. Это составляет основу для перехода к следующему этапу планирования трудовых ресурсов организации — прогнозированию.

Прогнозирование потребности в рабочей силе производится в краткосрочной перспективе. При этом целесообразно принять во внимание результаты научно-технического и экономического прогресса, так как решение более отдаленных, перспективных задач данной организации будет требовать радикальной динамики состава промышленно-производственного персонала. Завершается этап планирования трудовых ресурсов организации разработкой конкретных программ реализации прогноза.

Программа покрытия потребности организации в рабочих кадрах включает несколько конкретных разделов по набору, подготовке и продвижению работников.

Практическим направлением работы по формированию трудовых ресурсов организации является комплектование персонала работников фирмы. Оно охватывает следующие виды подготовительных процедур: изучение содержания работ на каждом предполагаемом рабочем месте; составление должностных инструкций по всем необходимым организации специальностям; комплектование резерва кадров.

Одним из основополагающих факторов, влияющих на процесс комплектования кадров, является разработка программы по трудовым ресурсам организации.

Программа призвана обеспечить конкурентоспособность рабочих  мест, предлагаемых нанимаемым работникам. Устанавливаемые в организации  ставки, другие стимулирующие труд элементы повышают привлекательность  как предлагаемой должности, так  и организации. В общем виде это  направление

-  первого блока системы управления трудовыми ресурсами можно представить как три тесно взаимосвязанных элемента:

-  определение исходной ставки с учетом минимальной зарплаты, установленной на федеральном уровне и региональном (местном);

-  выбор форм и методов расчета стоимости труда по каждому блоку профессий и уровню квалификации с учетом опыта;

-  установление льгот и стимулов для различных категорий работников.

Рисунок 4.6 — Подсистема управления персоналом организации

Второй блок подсистемы управления трудовыми ресурсами организации — развитие трудовых ресурсов фирмы —представляет собой кадровую политику и стратегию организации в области развития персонала и его оптимального использования, учитывающую как работу с уже оформленным составом, так и реализацию прогнозов по обеспечению потребности в рабочей силе. Эти мероприятия прежде всего направлены на качественное развитие потенциала работников, повышение производительности труда. Структурно второй блок можно представить в виде четырех составляющих направлений: профессиональная ориентация и социальная адаптация работника в коллективе организации; повышение качества трудовых ресурсов фирмы на базе профессиональной подготовки и переподготовки кадров; оценка результатов деятельности персонала; специфика работы с управленческим персоналом.