Эффективная корпоративная культура как фактор успеха компании

Рисунок 2.12 — Ценностные термины эффективности организационной  культуры управления

Для эффективного управления требуется четкое представление  о функциях организации по отношению  к своим частям и системе, частью которой она сама является, а также  о собственных целях. Достижение максимальной согласованности в  действиях членов организации является необходимым условием эффективного управления. Средства руководства могут  значительно варьироваться в  зависимости от культуры организации  и принятого в соответствии с  ней стиля управления. Иными словами, эффективность организационной  культуры находит свое прямое проявление в эффективности управляющей  подсистемы организации: чем выше уровень  организационной культуры (то есть ее эффективность), тем выше эффективность  управляющей подсистемы и всей системы  управления в целом.

Вместе с тем под  эффективностью управляющей подсистемы (органа управления производством) понимается соотношение между результатами ее функционирования, направленного  на достижение поставленных целей, объектом управления (производства) и затратами  ресурсов, связанных с осуществлением этого функционирования.

Под критерием эффективности  функционирования управляющей подсистемы в настоящей книге понимается степень (мера, вероятность) достижения поставленной конкретной цели, в качестве которой может выступать либо производство максимума потребительной стоимости при заданных затратах ресурсов на управление, либо производство заданной потребительной стоимости при минимальных затратах ресурсов на управление (см. главу 2.3).

В процессе обоснования и  выбора показателя, характеризующего уровень организационной культуры, необходимо учитывать ряд требований[98]:

-  отражение в обобщенном виде качества производственных ресурсов;

-  использование на соответствующем уровне производственной системы;

-  непротиворечивость между показателями различных уровней системы;

-  отсутствие дублирующих показателей того же назначения;

-  пригодность по принципам исчисления для использования на всех стадиях управления производством;

-  нетождественность с показателями результата производства с одной стороны и затрат с другой.

Учитывая указанные обстоятельства, необходимо отметить, что управляющая  подсистема не является самостоятельной, обособленной системой, обеспечивающей какой-либо конечный результат своей  деятельности. Она существует и функционирует  лишь во взаимосвязи с управляемой  подсистемой, в результате чего создается  конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, оценка эффективности системы управления (системы производства) в определенной степени зависит от эффективности  функционирования управляющей подсистемы (в том числе и организационной  культуры) и тем самым является характеризующим показателем эффективности  последнего.

Для оценки эффективности  организационной культуры может  быть в полной мере использован ресурсный  показатель эффективности (показатель ресурсоотдачи). Именно он наиболее чувствительно  реагирует как на количественные изменения самих производственных ресурсов, происходящие в результате перестройки или совершенствования  подсистем управления (в частности, организационной культуры), так и на их качественные изменения и тем самым на изменения величины результата, получаемого вследствие использования указанных ресурсов. Поэтому именно с величиной производственных ресурсов и характером их использования необходимо увязывать действие факторов, влияющих на элементы системы управления и обеспечивающих тот или иной эффект перестроечных явлений.

Поэтому показатель ресурсоотдачи  как обобщающий показатель эффективности, являясь наиболее обоснованным в  теоретическом и методологическом плане, может быть в полной мере использован  для вышеуказанных целей.

Использование данного показателя допустимо с теоретической точки  зрения как для оценки эффективности  функционирования всей системы управления, так и для оценки лишь управляющей  подсистемы. Показатель эффективности  управляющей подсистемы (Э_У) может быть представлен в общем виде формулой:

(1)

где Ц _у — общий результат управления, выраженный в виде суммы стоимости выполнения управленческих функций (собственная продукция управления), руб.;

З _у — общая величина управленческих ресурсов данной организации, руб.

Учитывая то обстоятельство, что организационная культура опосредованно  находит свое отражение в функционировании управляющей подсистемы, соответственно, и показатель эффективности организационной  культуры (Э^у_{орг  к} ) может быть исчислен через ресурсоотдачу аналогичным образом. Используя определенные преобразования, учитывающие сущность данного вопроса, а также основы концепции формирования производственно-хозяйственных систем, этот показатель можно представить следующим образом:

(2)

где Ц _у — общий результат управления, выраженный в виде суммы стоимости управленческих функций, выполняемых кадрами управления, в Папином периоде, руб.;

∆С _у — эффект от снижения себестоимости управленческих функций (задач, решений) в анализируемом периоде по сравнению с базисным (при сопоставимости вариантов по объемам производства или оказанию услуг) в аппарате управления, руб.;

З^ф_об(у), З^ф_оп(у), З_к.у. — затраты на воспроизводство управленческих ресурсов, соответственно вещественных оборотных фондов (материалы информационного обеспечения: бумага, программы, диски и т. д.); основных производственных фондов (офисная техника и др.); кадров управления, руб.

К₁ —уровень кооперирования (доля покупных изделий и материалов в себестоимости управления);

К₂ — уровень технической оснащенности управления (отношение суммы амортизационных отчислений к фонду заработной платы кадров управления);

К_инф — инфляционный коэффициент, характеризующий уровень инфляции в анализируемом периоде.

Очевидно, что использование  на практике показателя эффективности  организационной культуры, исчисленного через ресурсоотдачу по приведенной  формуле, крайне затруднительно из-за отсутствия в организациях объективной  информации и, в частности, при определении  общего результата управления, выраженного  через стоимость функций управления. Поэтому для указанных целей  может быть использован тот же показатель (ресурсоотдача), но характеризующий  эффективность организационной  культуры через эффективность системы  управления в целом, который может  быть определен по формуле[99]:

(3)

где Ц _п —обобщающий показатель результата производства на уровне организации (фирмы), руб.;

З — затраты на воспроизводство ресурсов на уровне организации (фирмы) руб.;

К _инф — инфляционный коэффициент, характеризующий уровень инфляции в анализируемом периоде;

Ц — непосредственно собственная продукция организации (фирмы), реализованная на рынке, руб.;

С _б, С — текущие затраты (себестоимость реализованной на рынке продукции) на единицу непосредственно собственной продукции, реализованной на рынке в базисном и анализируемом периодах;

Ф — фиксированные платежи организации (фирмы), руб.;

П — уровень средней ставки процента, выплачиваемой организацией (фирмой) по собственным займам;

О — общее количество займов, которое получает организация (фирма), руб.;

3^ф _об., 3^ф _оп , З _тр — затраты на воспроизводстве, соответственно вещественных оборотных фондов (руб.), основных производственных фондов (руб.), трудовых ресурсов, включая кадры управления (руб.);

К₁ — уровень кооперирования (доля покупных изделий, полуфабрикатов и материалов в себестоимости продукции);

К₂ — уровень технической оснащенности производства;

Под обобщающим результатом  производства организации понимается собственная реализованная на рынке  продукция, исчисленная и виде суммы  непосредственной собственной продукции  и косвенной собственной продукции. При этом в качестве непосредственной собственной продукции организации  выступает совокупность созданных  ею у предметов труда полезных свойств или потребительских  стоимостей. Что же касается косвенной собственной продукции организации, то она представляет собой совокупность потребительных стоимостей, созданных в других организациях для потребления в данной организации, но при этом не потребляемых, а сэкономленных в ее (организации) условиях (табл. 2.4)[100]

Таблица 2.4 — Основные показатели эффективности организационной  культуры

	Ценности	Власть	Правила	Деятельность
Разделение ценности
Власть
Правила
Деятельность

Для полной оценки эффективности  системы управления, а следовательно,  и оценки организационной культуры можно использовать ряд вспомогательных показателей (табл. 2.5).

Таблица 2.5 — Вспомогательные  показатели эффективности организационной  культуры

№ п/п	Показатели (обозначения)	Формула-метод определения  показателя	Примечание
1	Показатель производственных связей (Псв)	где: Koi — внутренние связи; Квнj — внешние связи	Характеризует связи как  внешние, так и внутренние
2	Показатель неопределенности деятельности (Пнд)	где: Фпр — количество нерегламентируемых функций; Фоб — общее количество функций, выполняемых подразделением	Характеризует степень знания исполнителем конечных целей работы и знания своих задач по достижению этих целей

Кроме этих показателей к  использованию нами рекомендованы  следующие:

-  соотношение аппарата управления к производственному персоналу (П_э) характеризует экономичность аппарата управления;

-  показатель множественности подчинения (П_м) характеризует степень загрузки аппарата управления по подготовке информации;

-  показатель дублирования данных (П_д) характеризует подготовку одинаковых данных в разных подразделениях и запрос одинаковых данных из разных подразделений вышестоящими организациями;

-  уровень оперативности прохождения информации (П_о) характеризует оперативность заботы аппарата управления. Отношение S_n/S_о>1 характеризует потери скорости прямой связи, требуется улучшение системы планирования и принятия решений; S_n/S_o<1 характеризует потери обратной связи, требуется улучшение системы отчетности и контроля;

-  уровень полноты информации (П_н) характеризует возможности аппарата принимать оптимальные решения на основе наличия необходимой и достаточной информации;

-  уровень квалификации кадров управления (И_кр) характеризует соответствие образования должности;

-  уровень общности (совместимости) кадров управления (П_т) — характеризует степень сменяемости кадров управления за определенный период в связи с той или иной социальной и психологической обстановкой в коллективе;

-  уровень стабильности кадров управления (П_ет) характеризует долю сменяемости в общем количестве кадров управления.

Кроме обобщающего и вспомогательных  показателей важное значение для  выработки мероприятий по повышению  уровня организационной культуры имеет  определение относительной эффективности. Дело в том, что возможность измерить эффективность культуры организации  еще не означает возможность формирования ее по направлению к эффективному идеалу.

Решение данной проблемы возможно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры с помощью определенного показателя индекса культуры, оценивающего корреляционным методом власть, правила и ценности, имеющие место в деятельности организации. Результаты проводимых исследований могут быть представлены в матричной форме, наглядно демонстрирующей указанное соответствие. Анализ их позволяет руководителям провести обоснованные изменения в организации и стиле управления и тем самым поднять, приблизив к идеалу, уровень организационной культуры компании.

В современных условиях происходят процессы внутренней интеграции, дифференциации и внешней адаптации организаций  к меняющимся рыночным условиям. Под интеграцией компаний, как правило, понимается создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников. При этом акцент делается на разработку мероприятий по расширению участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов работы компании.

При формировании организационной  культуры управления в рамках производственного  коллектива основой интеграции выступают  совершенно разные факторы, такие как  социальные проблемы, недовольство руководством, единая цель, на достижении которой  сотрудники концентрируют все свои силы. Интеграция предприятия может  быть как формальной, так и неформальной. Она может регламентироваться документальными  или устными распоряжениями или  осуществляться самостоятельно, без  специального контроля со стороны руководства. В связи с этим при формировании организационной культуры управления ставится задача сделать так, чтобы  культура функционировала и развивалась  в соответствии с целями и задачами организации[101].

В рамках интеграции руководство  компании выделяет определенные основополагающие объекты, четкое определение и функционирование которых позволяет направить  организационную культуру компании в нужном направлении. К таким  направлениям относятся: коммуникации, власть и статус, награждение и  наказание.