Эффективная корпоративная культура как фактор успеха компании

Одним из неотъемлемых элементов  коммуникации при проектировании организационной  культуры компании является электронная  почта. Преимуществом такой формы  передачи информации является приучение  сотрудников формулировать свои мысли в письменном виде, что, безусловно, способствует организации мышления и рационализации процессов коммуникации[102].

При передаче информации в  письменном виде необходимо излагать свои мысли кратко и по существу, нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто проверить; происходит значительная экономия времени, затрачиваемого на деловое  общение; существующие информационные потоки достаточно просто анализировать, делая выводы об эффективности их организации; появляются дополнительные возможности для связи с руководством любого ранга.

В управленческих процедурах применяются межуровневые коммуникации, коммуникации между различными отделами, между руководителем и подчиненным, а также между руководителем  и рабочей группой. В больших  компаниях более развиты межуровневые коммуникации и коммуникации «руководитель  — подчиненный». Однако дальнейшего  совершенствования с целью повышения  эффективности в современных  условиях требует коммуникативный  процесс «руководитель — рабочая  группа»[103].

Примером межуровневых коммуникаций могут служить ежедневные пятиминутки, проводимые в производственном отделе компании. В данных собраниях принимают  участие руководитель и все инженерно-технические  работники производственного отдела. На таких собраниях ставятся задачи на текущий день, решаются возникающие  проблемы. Все это происходит в  режиме активного диалога между  руководителем предприятия и  инженерно-техническими работниками[104].

Для менеджеров в управленческой деятельности важное значение имеют  предметы определяющие их должностную  позицию, — отдельный кабинет, личный помощник, служебный автомобиль. Для  западного же менеджмента данные предметы не являются настолько значимыми  и расцениваются всего лишь как  приложение к данной должности, статус же в компании определяется их должностными обязанностями, степенью ответственности. Исследования показали, что основная причина, по которой топ-менеджеры  имеют отдельные кабинеты, — это  частые переговоры, для которых нужны  обособленные помещения[105].

При работе большого количества людей в одном помещении есть как положительные, так и отрицательные  моменты. Положительным является более  тесный контакт между сотрудниками, который способствует формированию единой команды, действующей сплоченно  для достижения целей компании. Отрицательные  явления в большинстве своем  касаются эргономики рабочего места: шум  в помещении, недостаточный уровень  кондиционирования воздуха.

Во многих организациях вопросы, возникающие у подчиненных, решаются с руководителем в индивидуальном порядке, что неэффективно в плане  использования временных ресурсов, а также снижает возможность  принятия наилучшего решения в отношении  той или иной проблемы, так как  присутствуют только два мнения —  руководителя и одного подчиненного.

При формировании организационной  культуры лидер должен быть мотивирующим, то есть уметь вдохновлять всех на действия, которые создадут ценность для бизнеса; определять свой индивидуальный стиль работы и степень влияния  на окружающих; привлекать людей и  воодушевлять их на достижение высоких  результатов; признавать, ценить и вознаграждать  тех, кто добился успеха.

Система награждений и  наказаний при формировании организационной  культуры в компании может быть представлена поощрениями за успешную работу и  наказаниями за неудовлетворительные действия. Организационная культура ОАО «Проектно-строительное объединение  «Леноблагрострой» стремится побудить сотрудников к расширению собственных  умений, в том числе и вне  рамок производственного времени. В связи с этим в акционерном обществе существует программа премирования лучших сотрудников. Выбор лучших сотрудников осуществляется по установленной шкале, где определены номинации премирования, критерии отбора сотрудников, порядок выдвижения кандидатов и отбора лучших сотрудников, а также порядок и способы награждения.

В процессе работы над книгой мы обратили внимание, что в некоторых  компаниях, попавших в среду наших  исследований, происходят некоторые  изменения в премировании лучших сотрудников, которые касаются в  первую очередь количества номинаций  и периодичности выбора лучших сотрудников. Критерии отбора, порядок выдвижения кандидатов и методика определения  лучших сотрудников, на наш взгляд, должны остаться прежними. Количество номинаций сократится с имеющихся  пяти до трех, периодичность выбора лучших сотрудников — с двух раз  в год до одного. Лучших сотрудников  следует выбирать один раз в год  и награждать на праздновании Дня  компании. Критериями отбора следует  считать принципы поведения сотрудников (ответственность, агрессивность, напористость). Кандидаты от каждого подразделения  выдвигаются их непосредственными  руководителями, утверждаются руководителями соответствующих подразделений  и выносятся на рассмотрение Совета директоров, где и выбираются лучшие сотрудники от каждого подразделения.

В целом интегративную  функцию в компании можно рассматривать  как психотерапевтическую, когда  сотрудники, работая вместе, создают  себе условия, в которых они чувствуют  себя легко и комфортно.

Дифференциация в компании понимается как уточнение понятия  «уникальность», в некотором роде оно расширяет понятие «специализация»  в рамках компании. Если сравнить компанию с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены  справляться с заданной, предназначенной  именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой  из них будет менее эффективен с точки зрения успешной деятельности всего организма в целом. Корпоративная  политика компании, основываясь на стандартах управления[106], дает значительную свободу действий своим сотрудникам путем делегирования значительных полномочий. Сотрудники вправе сами определять порядок выполнения своих трудовых функций, сообразуясь со стоящей перед ними целью и сроками выполнения определенных задач. Руководство основывается на принципе доверия своим подчиненным, используя методы контроля по результатам.

Здесь следует выделить ряд  руководящих принципов, которые  должны быть положены в основу проводимых изменений в организационной  культуре для достижения желаемого  уровня и соответствующего повышения  ее эффективности:

-  чтобы члены организации захотели измениться, они должны сами принять участие в определении разрыва между существующей и желаемой культурой;

-  чтобы работники одобрили серию мероприятий, направленных на достижение целей культуры, они должны участвовать в их определении и обсуждении;

-  при первом сообщении группы должны четко понимать, что должно быть сделано, чтобы изменить поведение этой группы с существующего уровня до планируемого;

-  для закрепления первоначальных изменений должна быть пересмотрена вся система управления деятельностью организации таким образом, чтобы она отражала ценности, возникающие у членов организации и разделяемые ими.

Приведем основные функции  эффективной организационной структуры:

-  воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

-  оценочно-нормативная функция;

-  регламентирующая и регулирующая функции культуры, то есть использование культуры в качестве индикатора и регулятора поведения;

-  познавательная функция;

-  смыслообразующая функция — корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, нередко корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;

-  коммуникационная функция — через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;

-  функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

-  рекреативная функция — восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей[107].

Рассмотрев теорию формирования эффективной организационной культуры, проанализируем основные сложности, проблемы и ошибки, возникающие в крупных  брендовых клиентоориентированных компаниях[108].

К формированию культуры приступают, не имея подготовленной стратегии. Это  недопустимо, так как именно долгосрочная перспектива определяет набор ценностей, которые необходимы для этой цели.

Не всегда разработанные  миссия, цели организации и пути их достижения разделяются группами и членами коллектива, соответствуют  их интересам и правильно ими  понимаются. Лучший  способ добиться общности позиции и взглядов на будущее организации — вырабатывать стратегию долгосрочного развития всем коллективом. Правда, находятся отдельные личности, преследующие только свои цели, то есть потребительски относящиеся к фирме и ее клиентам, поэтому подобных сотрудников лучше сразу «выкорчевывать» из фирмы.

Перед формированием эффективной  культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны  внешней среды. Понимание уже  одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации (конечно, при условии, что стратегия построена с учетом SWОТ-анализа), и росту доверия персонала к руководителям («шефам можно верить, они знают, что делают»).

Часто рисуется только желаемый профиль культуры и не исследуется  сформировавшийся на данный момент. То есть не определен разрыв между желаемой и имеющейся культурой, следовательно, не существует программы исправления  культуры (замены одних ценностей  на другие).

Не всегда учитываются  факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления правящего блока, желания  сотрудников, морально-психологический  климат организации, распределение  ответственности, прав и власти, способы  выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т. д.

Понимая необходимость пересмотра ценностей, лидеры организации не могут  или не хотят меняться сами.

Смена ценностных ориентаций и изменение критериев оценки успешности (в рыночной и клиентоориентированной культуре они существенно отличаются) — большой стресс для сотрудников, который не все могут выдержать. Не следует препятствовать уходу  сотрудников, так как интересы фирмы  превыше всего. Но иногда руководители грешат стремлением любой ценой  удержать доселе «верный и успешный»  персонал, в результате чего новая  культура остается несформированной.

Эффективную культуру часто  формируют при слабом доверии  членов коллектива друг другу. При подобном отношении сделать ее эффективной  будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые  ценности. Поэтому лучше сначала  направить усилия на формирование доверительных  отношений. Доверие — это надежда  на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания[109].

Степень доверия определяется прозрачностью информации для персонала  по ключевым аспектам совместной деятельности (целям, альтернативе, рискам, ресурсам, приоритетам и др.), ее правдивостью. Также доверие зависит от согласия принять влияние других людей вместе с их целями, методами и оценками, а также передать им часть своего влияния. И, наконец, на доверии сказывается контроль — регулирование и ограничение поведения других людей, что выражается в принятии взаимозависимости или односторонней зависимости от определенного субъекта[110].

Нередко за работу над формированием  эффективной культуры принимаются  в тот момент, когда в коллективе царят паника, уныние, равнодушие или  тревожность. В это время члены  организации не в состоянии рассуждать о ценностях. Необходимо сначала  вселить в людей хотя надежду, придать им уверенности, добиться эмоционального подъема и энтузиазма[111].

Клиентоориентированную  организацию пытаются сформировать в «больной» организации (организация  «больна», если она имеет такие  отклонения от нормы, которые не позволяют  ей достигать целей). Ниже приводится перечень организационных патологий.

Не принимаются во внимание типы занятых сотрудников.

Посмотрим, с какими потребителями  каждый день имеют дело сотрудники крупных брендовых клиентоориентированных организаций сферы услуг и  торговли. Клиенты — люди не бедные, успешные в карьере и в бизнесе, авторитетные, нередко сами являющиеся «лидерами мнений». Это люди с  достаточно высоким интеллектом, развитой речью, следящие за своим внешним  видом, интересующиеся модой, чаще необывательского, а «продвинутого» потребительского поведения (цена играет для них далеко не главную роль при выборе товара или услуги, поиск товара или услуги — расширенный — сравнения, множество  критериев выбора, большое количество источников информации), требовательны  к сервису и качеству, обучаемы, в общении признают равных себе, реагируют на престижность, ценят  время, качественную информацию, дисциплину, логичность.

Совершенно очевидно, что  рыночно-адхократическая культура клиентоориентированных организаций  требует от персонала:

-  значительных интеллектуальных способностей, чтобы безошибочно и оперативно выполнять свои служебные обязанности;

-  высокого уровня культуры, знания норм и правил этикета, традиций разных народов, понимания ценностей разных категорий и социальных слоев, к которым принадлежат клиенты;

-  умения собирать качественную информацию, фильтровать и быстро перерабатывать ее, чтобы затем творчески применять при ведении переговоров с клиентами, быстро подстраиваться к разным клиентам;