Эффективная корпоративная культура как фактор успеха компании

AGA. Шведская компания, один из мировых лидеров по производству промышленных газов. Численность сотрудников — свыше 10 000 человек, филиалы находятся в 40 странах мира. 350 сотрудников работают в российском филиале.

Alfa Laval. Производит оборудование для молочной промышленности. 13 800 сотрудников в 50 странах мира, в российском филиале работают 300 человек. Дополнительным направлением деятельности компании является производство теплообогревателей, которое рассматривается как перспективное.

AssiDoman. Одна из крупнейших в Европе лесохозяйственных компаний. 18 000 сотрудников. Основное направление деятельности на Северо-Западе России — производство рифленого картона. Численность сотрудников российского филиала — 80 человек.

Lift. Крупная компания по производству и обслуживанию элеваторов. Филиал международной компании, в которой работают свыше 200 000 человек. Lift Moscow производит только маленькие грузоподъемники для жилого использования. Основным покупателем является местное правительство, имеющее ограниченные ресурсы. Компания по необходимости прибегает к бартеру, что вызывает серьезные трудности в ведении бизнеса.

В результате исследования были получены оценки параметров организационной  культуры компаний, которые представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Обобщенные оценки параметров организационной культуры иностранных компаний, действующих в России

Вовлеченность. Рабочим компании, принявшей участие в исследовании, было предложено выбрать между дополнительной выплатой, равной их месячной зарплате, или возможностью посетить высококачественный однонедельный тренинг. Большинство сотрудников сделали выбор в пользу дополнительного обучения. Это отражает высокую значимость для них возможности развития.

В компании AGA четко прослеживаются две субкультуры. Первая — это субкультура менеджеров высшего звена, а также сотрудников отдела продаж и финансового отдела. Они в большинстве своем являются молодыми, новыми для компании работниками, высокомотивированными и открытыми нетрадиционным стилям управления. Вторая — субкультура сотрудников производственного отдела, людей старшего возраста, которые работают в компании не один год. Их устраивает существующий уровень оплаты труда, они не стремятся к изменениям. Обе группы высокомотивированы быть членами подгрупп, но не ассоциируют себя с компанией в целом. Они также склонны видеть причину неэффективности компании в деятельности другой группы.

Согласованность. AGA и Alfa Laval имеют серьезные проблемы с координацией и интеграцией, обусловленные неодинаковым отношением работников к функциональным обязанностям и неразвитыми коммуникациями между отделами. В каждой компании были заданы вопросы о ключевых ценностях организации. В целом ответы продемонстрировали высокую значимость этих ценностей для рабочих. В то же время в некоторых ответах отражалось стремление к обеспечению полноты и неприкосновенности существующей авторитарной модели управления.

Адаптивность. Адаптивность является критическим параметром российского бизнеса. Наиболее интересные формы адаптации наблюдались в Alfa Laval и Lift. Для того чтобы выжить в сложных экономических условиях, Alfa Laval быстро изменила фокус деятельности с производства оборудования для молочной промышленности на производство теплообогревателей. Lift был вынужден изменить первоначальную концепцию производства, продажи и обслуживания элеваторов в России и сконцентрироваться на обслуживании элеваторов любого производителя. В этих компаниях хорошо понимают важность адаптивности, в них активно ведется деятельность, связанная с организационными изменениями[93].

В AssiDoman открытость изменениям является ключевым критерием отбора новых сотрудников.

Миссия. Из-за непредсказуемости и неопределенности деловой российской среды компаниям достаточно трудно сформулировать миссию.

Alfa Laval и AssiDoman представляют собой примеры эффективных организаций. Миссии данных компаний свидетельствуют о важности для них ясной и четкой формулировки целей и задач. Так, президент компании AssiDoman свое видение организации выразил в следующих словах: «Это хорошее место для работы».

В целом, как показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность  являются теми факторами, которые в  большей мере влияют на эффективность  деятельности компаний. Согласованность  и миссия играют меньшую роль, что  объясняется непредсказуемой природой российского бизнеса.

Существует другой, российский пример исследования организационной  культуры управления компанией. Одной  из задач исследования такого рода являлся обзор предшествующих результатов  в области организационной культуры в России. Наибольший вклад в ее изучение внесли Боллингер (1994), Наумов (1996), Еленков (1998), использующие измерения  Хофстеда (1980) для национальной культуры (табл. 2.3). Результаты их исследований для России сравниваются с результатами Хофстеда для США.

Таблица 2.3 — Результаты исследований российской национальной культуры

Несмотря на то, что результаты неоднозначны, они обнаруживают общую  согласованность и свидетельствуют  о том, что российские сотрудники ориентированы на групповую работу, предпочитают избегать неопределенности, имеют относительно низкий показатель мужественности, объясняемый невысоким  контролем над событиями; высокое  значение дистанции власти отражает глубокий иерархический разрыв, существующий между менеджерами и рабочими.

Рассмотренный подход к анализу  организационной культуры основывается на совокупности опытных методов  оценки и предлагает сознательное воздействие  на культуру в целях улучшения  приспособляемости организации  к изменению среды функционирования, решения задач социального развития коллектива и повышения эффективности хозяйствования.

Как показано в главе 2.3, эффективность  характеризует относительный результат  функционирования различных систем, процессов, явлений. Под эффективностью разными экономистами и учеными  понимаются и результативность, и  интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень  организованности системы, и уровень  результативности в сопоставлении  с производственными затратами  и др.

Несмотря на определенные успехи в развитии теории, нет четкого  единого представления о категории  эффективности и методах ее определения  на различных уровнях производства и в сферах хозяйствования, особенно в сфере управления производством  и, в частности, корпоративной культуре. Применение на практике ряда количественных показателей по отношению к отдельным  элементам системы управления (неотъемлемой частью которой является организационная  культура) и качественных характеристик  в большинстве случаев связано  со сложнейшей проблемой выявления  взаимозависимых параметров и показателей  обеспечения их корреляции.

Если говорить об эффективности  корпоративной культуры, то сразу  же встает вопрос ее определения. Какая  именно культура может быть названа  эффективной, и существуют ли вообще признаки эффективных культур?

Эти вопросы интересовали крупнейшую американскую консультационную компанию по управлению — МакКинзи энд Ко (McKinsey and Company). Начиная с 1960-х гг. консультанты компании проводили исследование в организациях с высокими показателями производительности. Исследование Питерса и Уотермана сосредоточилось на причинах организационного превосходства. Их начальные результаты выявили ряд компаний, которые, по их мнению, были превосходными. Среди них оказались такие известные компании, как Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments и др.[94]

После этого они вывели определенное количество черт, которые, на их взгляд, привели компании к  успеху, и определили эти черты  как организационно эффективные. Компаниям, которым хотелось бы стать столь  же эффективными, как эти, предлагалось скопировать лучшие характеристики и встроить их в свою корпоративную  культуру.

На основании этих исследований можно сделать вывод, что культура действительно успешной компании должна иметь ряд особенностей:

-  она должна быть ценна; и все действия фирмы должны добавлять ей ценность в виде высоких продаж, низких затрат и т. п.;

-  культура должна быть редкой, то есть иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурой большинства других фирм;

-  культура должна быть неподражаемой; компания не может достичь высокого успеха, делая попытки точно копировать культуру другой компании.

Вышеуказанные положения  очень важны. При проведении исследований  и разработке рекомендаций по развитию эффективной корпоративной культуры можно выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность; отметить ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчетами в программе ее развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.

Не слишком много встречается  и работ, посвященных эффективной  организационной культуре. В одной  из научных статей[95] дано следующее определение: эффективная организационная культура — организационная культура, которая в значительной степени согласована с общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами, особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации, стадией развития организации, сложившейся или желаемой моделью организационного поведения, миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регламентными и внутрифирменными документами.

По убеждению автора, разделяемому авторским коллективом  настоящей книги, эффективная организация оказывает прямое влияние на показатель деятельности и долгосрочную перспективу фирмы. Такая культура — один из важнейших ключевых факторов успеха организации, трудно копируемое конкурентное преимущество. Она также оказывает воздействие на моральные качества отдельных людей в коллективе, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья, эмоциональное благополучие всего коллектива. Эффективная организационная культура является «эмоциональным топливом» организации. При этом она осуществляет резонансную настройку всех элементов организации, превращает работу в удовольствие, объединяет коллектив. Она делает организацию управляемой и, следовательно, более маневренной, гибкой. Создает репутацию организации[96].

Эффективность организации  в общем виде может быть представлена показателем, характеризующим отношение  результата, полученного организацией, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат.

Этические нормы ведения  бизнеса, безусловно, повышают эффективность  деятельности сотрудника, так как  дают ему уверенность в плане  выбора того или иного варианта поведения  в конкретной ситуации. Функция легитимности реализуется, с нашей точки зрения, через функцию адаптации, поскольку  то, насколько компания сможет соответствовать  запросам клиентов, и то, насколько  этично и корректно она будет  вести бизнес, и будет определять отношение к ней других организаций, людей и общества в целом. Позитивный облик компании является безусловным  залогом успешности ее деятельности. Таким образом, эффективность компании может быть выражена в следующих  ценностных терминах: адаптация, интеграция, легитимность, достижение целей.

Организация представляет собой  целенаправленную систему, части которой — люди — имеют собственные цели. Качество функционирования — это эффективность организации, которая зависит от характера влияния на них людей — ее элементов — и систем, ее составляющих.

Основной целью  корпоративной культуры является повышение эффективности деятельности всех сотрудников компании и бизнеса компании в целом. Для достижения своих целей компания не только интегрирует усилия всех своих сотрудников, но также старается адаптироваться к внешней среде, в которой функционирует, создавая себе привлекательный имидж среди других организаций и общества в целом.

В ходе достижения цели сотрудник, например, коммерческого отдела постоянно  взаимодействует с сотрудниками других отделов. Эффективность этих коммуникаций определяет эффективность  достижения целей сотрудником коммерческого  отдела, поэтому компании следует  уделять особое внимание вопросу  коммуникации между сотрудниками. Для  этого у каждого из них (за исключением  рабочего персонала) должен быть личный телефон, а также персональный электронный  адрес, у менеджеров компании — мобильные  телефоны, мобильные компьютеры[97].

Функции адаптации и легитимности наиболее ярко прослеживаются как раз  на примере коммерческого отдела, так как его сотрудники находятся  в постоянном (чаще всего прямом) контакте с внешней средой в лице клиентов компании. Функция адаптации  тесно коррелирует с тремя  основными принципами поведения, установленными для сотрудников компании в соответствии с корпоративной культурой: гибкость, напористость, ответственность. Сотрудник  коммерческого отдела должен руководствоваться  этими принципами в работе с клиентами, то есть уметь приспособиться к потребностям клиента (гибкость), одновременно учитывая интересы компании (напористость) и  этические нормы ведения бизнеса (ответственность) (рис. 2.12).