Эффективная корпоративная культура как фактор успеха компании

-  честолюбия, служащего стимулом к преодолению всех трудностей для совершения коммерческих сделок в интересах всех сторон;

-  высокой нравственности и толерантности, которые предполагают продажу товара/оказание услуги на основе договоренностей, а не манипуляций, на основе уважения ценностей, интересов и возможностей клиентов, признания свободы выбора за клиентом;

-  честности, порядочности, такта в отношениях как с коллегами и фирмой (при обмене информацией, при совершении расчетов), так и с клиентами;

-  высокой самодисциплины, поскольку от точности, собранности, уравновешенности сотрудника фирмы зависят и успех сделки, и состояние клиентов.

Кроме того, у сотрудников  должна быть хорошая память, располагающая  внешность, привлекательный, не раздражающий никого внешний вид, правильная, информативная, в нужном тоне и в нужном ритме  речь.

Коллектив фирм-«звезд» должен формироваться преимущественно  из сотрудников-«игрек» и «зет» (по другой классификации — из «человеческого капитала», «человеческих ресурсов»  и «персонала»), имеющих развитую систему метамотиваторов и личностных ценностей. «Кадры» клиентоориентированным фирмам противопоказаны[112].

Однако работа по формированию эффективной организационной культуры не должна заканчиваться выявлением нужных и общих ценностей и  целей и подбором персонала.

После того как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию бизнеса и в наибольшей степени  соответствующие интересам сотрудников  и окружению организации (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает  влияние), приступают к завершающей  стадии формирования организационной  культуры — культуру формализуют в виде документа. Документ может называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения, Идеология организации, Декларация о ценностях и т. п. В нем перечисляют подобные ценности (они могут быть взяты не только из рыночного или адхократического квадрантов культуры, но и из иерархического (например, порядок и дисциплина), и из кланового (коллективизм и взаимопомощь), дается объяснение, почему именно они разделяются членами коллектива и оберегаются ими. Также кратко формулируются основные принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей.

При этом желательно не допускать  дублирования внутренних документов организации (положения, инструкции, распоряжения и т. д.).

Безусловно, управление организационной  культурой не сводится только к выявлению  ее профиля и к формулировке идеологии  фирмы. Декларация о ценностях не должна остаться просто бумагой. Ее содержание должно статьпотребностью каждого члена организации, его внутренним стержнем.

Технологии, бизнес-процессы, прибыль... Кто будет отрицать, что  для организации все это важно? Но управляя организацией, нельзя брать  за основу только рациональное и пренебрегать эмоциональным.

В заключение необходимо сказать, что для того, чтобы организационная  культура была эффективной, необходимо управлять ею, то есть осуществлять согласования, приведенные в определении  эффективности организационной  культуры.

3.1. Репутационный аудит  (диагностика корпоративной культуры  компании)

 

Репутационный аудит —  это внутренняя аналитическая деятельность, основная задача которой — оценка соответствия заявляемых компанией  ценностей способам их реализации и  выработка предложений по корректировке  тех или иных воздействий на корпоративную  культуру организации.

Репутационному аудиту должны подвергаться как действующие в  настоящем в организации производственные и непроизводственные процессы, так  и те, которые еще только собираются внедрить. Фактически любое решение, которое может повлиять на изменение  жизнедеятельности организации, необходимо подвергать репутационному аудиту и  корректировать в соответствии с  основными положениями ее корпоративной  культуры.

На современном этапе  происходят глубокие изменения составляющих жизнедеятельности организаций, которые  связаны с глобализацией и  интернационализацией экономики, развивающимися информационными технологиями, усилением  конкуренции и другими процессами. Экономическое состояние компаний все больше зависит от факторов внутренней и внешней среды. Роль внутренних факторов и выбор способа движения к новому в значительной степени  обеспечиваются организационной культурой  управления компанией, которая обеспечивает целенаправленное воздействие на формирование, функционирование и своевременное  обновление согласованной целостной  системы управления, коллектива, способной  обеспечить выполнение целей в соответствии с интересами участников процесса.

Организационная культура должна четко диагностироваться в целях  оценки ее соответствия этическим воззрениям персонала. В современных компаниях  организационную культуру рассматривают  как механизм воспроизведения опыта, помогающий жить в своей среде  и сохранять единство и целостность  при взаимодействии с другими  структурами. Каждая организация, реализующая  определенные цели и задачи, вынуждена заниматься воспроизведением и заимствованием социального опыта[113].

К функциям, выполняемым  организационной культурой, относятся  следующие:

-  отражение специфики бизнеса и определение «лица» компании;

-  обеспечение привычного образа действий в повторяющихся ситуациях;

-  формирование коллективной преданности;

-  обеспечение социальной стабильности;

-  содействие развитию и росту организации[114].

Функции организационной  культуры претерпевают изменения и  требуют формирования, моделирования. При формировании организационной  культуры обеспечивается, с одной  стороны, удовлетворение потребностей руководителей высших управленческих уровней, а с другой — лояльность прочего персонала. Организационная  культура способствует созданию атмосферы, благоприятной для развития работников как личностей и как специалистов, умеющих преодолевать стереотипы и  устаревшие традиции.

В современных условиях наряду с техническими организационно-структурными изменениями наиболее важными становятся вопросы перестройки организационной  культуры. Темпы развития экономики  организации являются важным фактором, оказывающим влияние на развитие организационной культуры. При устойчивом, стабильном состоянии или очень  медленных изменениях состояния  экономики организационная культура отражает устойчивые цели и остается длительное время неизменной[115].

При таком функционировании компании целью организационной  культуры является простое воспроизводство. При изменении целей организации, расширении производства, увеличении доли на рынке возникает необходимость  адаптировать к новым изменениям и организационную культуру компании, если существующая не способна к изменениям.

До настоящего времени  не разработана методика оценки организационной  культуры. Сложность методической оценки организационной культуры управления создает ее многодисциплинарность, уникальную интерактивную сущность.

Организационная культура является одним из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе, подлежащих наблюдению, регулярному анализу и корректировке в соответствии с изменением обстановки. В дореформенный период в организациях серьезно рассматривалась организационная культура, наряду с оплатой труда огромное значение придавалось моральным стимулам (музей трудовой славы, книги об истории организации, социалистические соревнования, «доски почета», путевки и т. д.). Все это довольно эффективно формировало чувство общности, стимулировало способность к сотрудничеству. В большинстве крупных организаций, сохраняющих жизнеспособность в современных условиях, поддерживается организационная культура, сложившаяся за длительную историю существования. Основной упор делается на поддержание исполнительности, дисциплины, на обеспечение ранее заложенной социальной сферы[116].

В небольших организациях рекомендуется создать единую команду, которая решает многие вопросы коллегиально, демократично, где работают на честных, доверительных отношениях. Имеется  прямая связь между культурной средой организации и качеством продукции. Организационная культура управления, в свою очередь, оказывает активное воздействие на персонал компании, модифицирует его поведение в  соответствии с определенными предпочтениями. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание  и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией проблем внешней адаптации и  внутренней интеграции[117].

Организационную культуру принято  характеризовать с помощью совокупности параметров. К ним относятся тип, уровень, состояние, открытость культуры, тип руководства, управленческий стиль, конфликтность и другие характеристики. Поскольку все перечисленные параметры являются качественными, то и методы анализа применяются в основном эвристические.

Для определения принадлежности компании к той или иной организационной  культуре можно воспользоваться  методом контрольных вопросов (табл. 3.1).

Таблица 3.1 — Репутационный  аудит методом контрольных вопросов

Вопросы	Тип организационной культуры
	Бюрократическая	Предпринимательская	Органическая	Партиципативная
Как организация направляется?	Сильным руководством	Свободной инициативой	Согласием с общей идеей	Всесторонними обсуждениями
Что лежит в основе решения  проблем?	Сосредоточенное продумывание	Индивидуальное творчество	Исходное согласие с целями и задачами	Взаимодействие
На чем основывается лидерство?	На власти и положении	На авторитете и признании	На разделяемых взглядах о направлении общего движения	На содействии контактам  и сотрудничеству
С помощью каких средств  справляются с хроническими проблемами?	Укрепляют руководство и  следуют правилам	Ищут новые творческие подходы	Не придают проблемам  значения и отказываются от обсуждения	Более напряженных дискуссий  и выработки способов решения
Как выполняется повседневная работа?	Ориентирована на неизменность курса и активность руководства	Видоизменяется каждым по-своему	При минимальном вмешательстве в нее руководителя	Постоянно перепроверяется  руководителем для большего совершенства
Как обращаются с функциями  и ответственностью?	Предписываются и закрепляются	Получаются такими, какими их делают люди	Реализуются с почти автоматической точностью	Разделяются и сменяются  по необходимости
Как относятся к желаниям и интересам отдельных людей?	Подчиняются интересам организации	Считаются более важными, чем интересы организации	Реализуются по степени их согласованности с целями организации	Согласуются с интересами организации путем договоренности
Чем занимается руководство?	Определяет лидеров и  возможные направления развития	Дает людям возможность  делать так, как они считают нужным	Задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	Действует как катализатор  группового взаимодействия и сотрудничества
Какое влияние оказывают  разногласия и конфликты?	Угрожают стабильности организации  и мешают работе	Являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий персонала	Отражают факт расхождения  целей персонала с общими целями и задачами	Считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблемы
Как можно охарактеризовать коммуникации?	Формальны и подчиняются  правилам	Отличаются по интенсивности  и непредсказуемы	Ограничены и несущественны	Открыты и насыщены
Каково отношение к информации?	Контролируется, доступ к ней ограничен	Используется для индивидуальных достижений	Расценивается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне	Оценивается и распределяется открыто

Составляющие организационную  культуру ценности, мнения и социальные нормы трудно заметить в их непосредственном проявлении. Однако они просматриваются  косвенно через систему динамических факторов, таких как отношения  работников к своей трудовой деятельности, внутриорганизационные коммуникации, регулирование, мотивация и мораль. Для оценки этих данных целесообразно  применять методы анкетирования, интервьюирования, а также бальный и экспертный.

В соответствии с полученными  оценками выявляются узкие места  и ведущие звенья в организационной  культуре управления компанией и  вырабатываются меры по ее оздоровлению с использованием эвристических  оценочно-поисковых методов[118].

При оценке степени влияния  организационной культуры на деятельность компании целесообразно воспользоваться  методом типологии, который учитывает  три фактора: направленность, широту и силу.

Направленность указывает  на то, как культура влияет на достижение целей организации. Широта свидетельствует  о степени распространения идеи организационной культуры среди  персонала. Сила определяет степень  принятия персоналом идей и ценностей  организационной культуры[119].

Организационная культура оказывает  положительное влияние на результаты деятельности компании, поддерживает ее цели, охватывает широкий круг работников и находит в отклик среди них. Все другие варианты из комбинации трех факторов свидетельствуют о  незначительном, а в отдельных  случаях и отрицательном влиянии организационной культуры на эффективность функционирования компании[120].

Исследования корпоративной  культуры (см. рис. 3.1) начинаются с изучения наиболее доступных факторов внешней  среды, таких как применяемая  технология и архитектура, использование  пространства и времени, а также  наблюдаемые образцы поведения  и способы вербальной и невербальной коммуникации. Их легко обнаружить и воспринимать.

На втором этапе изучаются  ценностные ориентиры и верования, разделяемые членами организации, которые несут в себе смысловое  назначение первого уровня, носят  сознательный характер и зависят  от желания людей.

Третий этап исследования культуры организаций предусматривает  исследования базовых предположений, которые трудно осознать даже самим  членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.

Рисунок 3.1 — Модель исследования корпоративной культуры

При исследовании вышеперечисленных  этапов корпоративной культуры осуществляется деление ее на объективную и субъективную. Объективная организационная культура представляет собой физическое окружение, такое как дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, объем пространства, автомобиль и другие. Все вышеперечисленное отражает ценность организации[121].