Анализ и совершенствование работы с персоналом на примере ООО «ШЭД»

Для большинства организаций, находящихся  в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле — командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, — проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Безусловно, в корпоративной культуре уже есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, законов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Составные части корпоративной  культуры — ее элементы, могут быть ориентированы как на решение  проблем адаптации, так и внутренней интеграции [13, с. 33-35]:. Какие элементы могут быть выделены?

В рамках процесса внешней адаптации — определения организацией своего места — можно выделить описание таких параметров, как: 1) цель, 2) программа, 3) клиенты и 4) партнеры организации.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать: 1) специфику деятельности, 2) влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, 3) правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

1. Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопрос о том, какой тип совместной деятельности является базовым или выбранной технологии и чем она отличается от технологий, применяемых другими организациями.

2. Особенно важен для  кадрового менеджмента вопрос  о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации — носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение, внешний вид, речь понимает, какие цели и ценности характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного заведения и специальности), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т. д.

Конечно, описание желаемого  образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных подразделениях организации. Образ идеального менеджера по продажам,  идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих   эффективность   конкретной деятельности.  Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.

Важным аспектом описания сотрудников является определение  способов идентификации своих сотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

3. Описание правил поведения в организации может включать:

• осознание себя и  своего места в организации, что  свойственно организации — индивидуализм или кооперация;

• ценности (критерии оценки — что является правильным, а  что — неправильным) и нормы (правила  поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);

• веру во что-то и отношение  или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);

• коммуникационную систему  и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);

• критерии и правила  распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);

• правила «неформальных  отношений» внутри организации (некоторый  кодекс, объединяющий всех);

• внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим);

• что и как едят, привычки и традиции в этой области;

 • осознание времени,  отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т. д.);

• взаимоотношения между  людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия,   принципы   формирования   референтных групп, значимых и близких друг для друга);

• процесс развития работников и обучение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов из вне, процесс, обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);

• трудовую этику и  мотивирование (какое отношение  к работе ожидается, что и как  наказывается или поощряется, какая  система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

Конкретизируя правила  поведения в организации, можно  проанализировать некоторые программные заявления ряда компаний

Таблица 1

Пример правил поведения  в некоторых компаниях

Наши сотрудники всемерно помогают друг другу при возникновении проблем.	Если вы столкнулись  с проблемой, постарайтесь решить ее самостоятельно, не отвлекая руководителей  и коллег.
У нас принято говорить обо всем, что может быть полезно  компании.	У нас принято хорошо выполнять свои обязанности и  «не лезть не в свое дело».
Мы всемерно поощряем творческий подход к делу.	Мы ожидаем от своих  сотрудников точной работы в соответствии с заданными правилами и нормами.
Мы поощряем и наказываем сотрудников сразу же, без отсрочки.	Для нас важно точно  оценить вклад и оплатить работу каждого, для этого мы проводим периодическую оценку работы сотрудников.

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации  — удержание и укрепление корпоративной  культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

•  принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

•  формализовать правила, символы и нормы поведения;

•   наказывать и увольнять сотрудников,  отклоняющихся  от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;

• разработка и открытое использование системы оценки и  стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной  культуры;

•  неотсроченная реакция  руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;

•   разработка критериев  внутриорганизационного продвижения;

•   внедрение корпоративных  символов и обрядов.

Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы — характеристики, описывающей ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

 

 

 

 

 

 

1.2. Проектирование  кадровой политики. Оценка труда:  уровни, подходы, методы

 

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов  кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная  политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• финансовая политика —  формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала  — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов  деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Существует два вида кадровой политики – открытая и  закрытая. В открытой кадровой политике организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства В закрытой кадровой политике организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Существуют следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;

• программирование;

•  мониторинг.

1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику  конкретных программ и кадровых мероприятий  влияют факторы двух типов: внешние  по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды  могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения;

2) ситуация на рынке труда.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление  о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее    значимыми    представляются    следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности;

2) стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

•

• степень вредности  работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность  и структурированность работы;

• степень свободы  при решении задач и др.;

Как правило, наличие  даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;