Анализ и совершенствование работы с персоналом на примере ООО «ШЭД»

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение  мастерства и опыта каждого сотрудника;

• обеспечение конструктивного  взаимодействия членов группы;

• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Оценка труда  — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки [44, с. 60-67]: (Таблица 2).

Таблица 2

Основные уровни оценки

Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1.Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день Один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение	Обратная связь оцениваемым целью     модификации  поведении обучения
2. Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда	Обратная связь с оцениваемым с целью     модификации  поведении обучения
3. Оценка  потенциала	Разовая, Перманентная	Интервью Обсуждение Тестирование Центр оценки	Разработка совместных целей Построение кадрового прогноза планирования карьеры

Методы индивидуальной оценки

Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или пожеланий. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Таблица 3

Пример индивидуальной оценочной анкеты сотрудников

Оценочная анкета

(фрагмент) Заполняется самим работником Общение с  коллегами пишу ясно и кратко  говорю ясно и кратко хорошо работаю с  коллегами хорошо работаю с  подчиненными хорошо работаю с  начальниками учтив, всегда помогаю  клиентам убедительно предлагаю идеи Навыки работы/опыт всегда завершаю рабочие  заседания знаю основные аспекты  работы немного нуждаюсь в контроле иногда делаю ошибки работаю по графику знаком с современными достижениями в данной области Планирование  работы устанавливаю себе реальные задачи точно анализирую запросы  и нужды результативен разрабатываю большое  количество решений эффективно обнаруживаю и решаю проблемы Организация личного труда содержу документацию в  полном порядке распределяю задания  должным образом проверяю эффективность  действий определяю основные цели работы экономлю и эффективно использую время Контроль твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур определяю приемлемые стандарты  качества не выхожу за рамки  установленных расходов Прочие качества знаю, где искать информацию разрабатываю и развиваю творческие идеи хорошо справляюсь с  работой при наличии давления приспосабливаюсь к  переменам принимаю хорошие решения   Подпись работника                         Дата

 

2. Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения, на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

3. Анкета заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Таблица 4

Пример анкеты для  оценки работы сотрудников

Анкета заданного выбора (фрагмент) Оцените по шкале убывающей  важности в баллах (от 1 до 4) следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу} оцениваемый работник: оценку «1» получает наиболее характерная черта работника, оценку «4» — наименее характерная черта. ______ не ждет проблем ______ схватывает объяснение  «на лету» ______ редко теряет время ______ с ним легко  разговаривать ______ становится лидером  при работе в группе ______теряет время на необходимые аспекты работы ______ спокоен и невозмутим  при любой ситуации ______ много работает

 

4. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Оценщик отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллами.

 

Таблица 5

Пример бланка по оценке поведенческих установок сотрудников

Бланк по оценке поведенческих  установок Инженерная компетенция (непосредственно связанная  с исполнением проектов) (фрагмент) Фамилия инженера________________________ Владеет широким спектром технических навыков, ——9—— и от него можно  ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом Способен применять в большинстве ситуаций хороший ——8—— спектр технических  навыков, от него можно ожидать ——7—— хорошего выполнения части заданий ——6—— Способен применять  некоторые технические навыки, и ——5—— от него можно  ожидать адекватного выполнения большей  части заданий ——4—— Имеет определенные трудности с применением ——3—— технических навыков, и от него можно ожидать сдачи     большей  части проектов с опозданием ——2—— Не умеет применять  технические навыки, и можно —— 1——ожидать затягивания  работы вследствие этого неумения

 

5. Описательный метод оценки – оценщику предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими.

6. Шкала наблюдения за поведением, ориентирована на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Таблица 6

Пример бланка наблюдения за поведением сотрудников

Бланк наблюдения за поведением (фрагмент)

Поведение на работе

1  Приходит на работу пять дней в неделю Почти никогда                  0  1     2   3  4                    Почти  всегда

2  Приходит на работу  вовремя Почти никогда                 0   1    2   3   4                     Почти всегда

3  Предупреждает начальство  по  крайней  мере за 2 часа  в случае, если будет отсутствовать или опоздает Почти никогда                   0    1  2    3    4                 Почти всегда

4  Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия Почти никогда              0    1   2    3    4                       Почти всегда

 

Методы групповой  оценки

Эти методы дают возможность  провести сравнение    эффективности    работы    сотрудников внутри группы, сопоставить работников между  собой.

1) Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

2) Метод альтернативной классификации. Выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

3) Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико.

4) Метод заданного распределения – работникам дают оценки в рамках заранее сданного (фиксированного) распределения оценок [19, с. 55-56]:.

Единственное, что требуется  от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение  до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

1) если оценка проводилась  для целей личного развития  сотрудника, результаты могут быть  сообщены ему лично;

2) если оценка проводилась  для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения  по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

 

 

 

1.3. Привлечение кандидатов на работу в организацию

 

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней  среды:

•   законодательные  ограничения;

•   ситуация на рынке  рабочей силы;

•   состав рабочей  силы на рынке и месторасположение  организации.

Факторы внутренней среды:

• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

• образ организации  — насколько она считается  привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Выбор кандидатом той  или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.