Анализ и совершенствование работы с персоналом на примере ООО «ШЭД»

I) планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);

2) расчет затрат на  заработную плату;

3) оценка изменения  производительности, эффективности производства.

Для создания эффективной  системы нормирования труда на предприятии  необходимо осуществить:

1) анализ деятельности;

2) расчет и утверждение  базовых норм;

3) мониторинг технического  уровня производства, планирование пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения;

4) внедрение форм материального  стимулирования за повышение производительности;

5) мониторинг норм  труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.6. Мотивация  персонала в организации, 

разработка  программ стимулирования персонала

Как известно, существует два вида привлечения человека к выполнению определенной работы – принуждение и мотивация.

Принуждение малоэффективно в решении задач  управления и достижении результатов. Поэтому особенно в последнее время активно развивается мотивационный механизм. Для российских организаций он является определяющим фактором мобилизации работников на выполнение задач.

Мотивация - единственная возможность для руководителя сделать работу чужими руками. Мотивация – процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека, с целью побуждения его к необходимым действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Мотивирование составляет основу управления человеком. Мотивацию условно можно разделить на внутреннюю и внешнюю.

При внутренней мотивации человек сам порождает мотивы, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека (стремление к достижению успеха, стремление к завершению работы, стремление к познанию, страх и др.).

При внешней мотивации  мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне (оплата за работу, распоряжения, правила поведения и др.).

Конечно в действительности такого четкого  разграничения "внутренней" и "внешней" мотивации не существует. Один и  тот же мотив может быть порожден и внутренней, и внешней мотивацией. А в отдельных случаях обеими системами мотивации. Управление людьми может опираться только на "внешний" тип мотивации. При этом учитывается возникновение  определенной "внутренней" мотивации. Мотивация оказывает большое влияние на выполнение работником своей работы, своих должностных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатам деятельности работника нет прямой зависимости. Человек может быть хорошо смотивирован на выполнение своей работы, но результат получает худший, чем человек слабо смотивированный.

Это обусловлено тем, что на результаты работы оказывает влияние множество  случайных или субъективных факторов (настроение работника в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц, квалификация и др.).

В этом случае разрыв между мотивацией и  результатами труда порождает проблему: стимулировать деятельность работника или результат деятельности?

В зависимости  от того, что необходимо стимулировать  – саму деятельность или ее результат, мотивация используется в двух формах: текущего поощрения (наказания) и награждения (наказания) по итогам.

Текущее стимулирование называется подкреплением  и применяется для стабилизации и корректировки в нужную сторону  работы. Способы подкрепления могут  быть различными – регулярное, неожиданное, комбинированное, подкрепление "авансом".

Итоговое  вознаграждение – за достигнутые  результаты – зависит от вклада работника в общий результат  – поэтому должно быть справедливым, должно создавать стремление у работника  работать лучше.

Мотивация является процессом и включает пять этапов:

1. Возникновение потребностей.
2. Побуждение или мотивы. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Возникает побуждение или мотив. Побуждение – это ощущение недостатка в чем- либо, имеющее определенную направленность.
3. Поведение или действия для достижение цели.
4. Четвертый этап – определение целей.
5. Пятый этап – результат удовлетворения потребностей.

В действительности мотивационный  процесс каждого конкретного  человека уникален, не всегда предсказуем, отличается различием мотивационных структур. Одинаковые мотивы могут по-разному влиять на различных людей.

Применяемые в практике менеджмента методы мотивации персонала подразделяются на три группы:

1. методы, ориентированные на работников;
2. методы, ориентированные на работу;
3. методы, ориентированные на организацию.

Рассмотрим  содержание этих групп методов.

1. Методы мотивации, ориентированные на работника.

Эти методы применяются в тех случаях, когда необходимо обеспечить индивидуальный подход к работникам.

Для этой цели используют следующие методы мотивации:

• метод денежных вознаграждений,
• целевой метод,
• метод регулирования поведения.

1. Первый метод мотивации – метод денежных вознаграждений.

Денежное  вознаграждение, как отмечалось ранее, может служить средством стимулирования работников. Для этой цели используют различные формы денежных вознаграждений, к которым относятся: заработная плата сдельная и повременная, премии, доплата за стаж, плата за обучение и др.

2 Следующий мотивационный метод – целевой метод.

Цели  являются вторым по силе, после денежного  вознаграждения, средством повышения  мотивации работника. При постановке конкретных, ясных и четких целей работникам возрастает вероятность усиления мотивации (стремления) работника действовать в соответствие с такими целями.

При использовании этого метода каждый работник совместно со своим руководителем  определяет цели своей деятельности на какой–то период, способы их достижения, методы и формы отчета. Причем, выбор целей осуществляется с максимально возможной конкретизацией, разработка конкретных целей осуществляется периодически, что позволяет направлять действия работников на наиболее важные.

3. Метод регулирования поведения – это применение наказаний и поощрений с целью улучшения поведения человека.

Суть этого метода – следует поощрять желательные действия и не поощрять нежелательные.

При этом используется следующее правило: похвала и поощрение действуют  гораздо эффективнее для получения  желаемого результата, чем наказание.

Формы поощрения могут быть самые разнообразные – благодарность, поздравление с успехом, интересная командировка, снятие прошлого наказания, повышение по службе и др.

Но  в деятельности руководителя возникают  такие ситуации, когда невозможно избежать наказаний, или дисциплинарных методов мотивации. К ним относятся: замечания, порицания, публичное осуждение, выговор, депремирование, невыгодное сравнение с другими работниками, задержка намеченного продвижения по службе и др.

2 Методы, ориентирование на работу

Эти методы применяются в тех случаях, когда проблемы мотивации кроятся в самой работе. В этом случае требуется изменение структуры работ, а не поведения подчиненных.

Среди выработанных практикой методов  мотивации, можно отметить следующие:

1 обогащение  работы,

2.расширение  сферы деятельности работников,

3.внедрение  гибкого графика работы.

1.Обогащение работы.

1. Обогащение работы – это методы, призванные сократить монотонность, повысить удовлетворенность работой и одновременно производительность труда. Руководитель, должен мотивировать работников через привлекательность, творческий характер работы, через требовательность и ответственность. Данные характеристики работы вызывают благоприятное психологическое состояние работника и как следствие – удовлетворенность трудом, усиление мотивации к труду, трудовые результаты и снижение негативных проявлений (текучесть, невыходы на работу и др.).

В качестве приемов обогащения работы применяются  следующие:

1. устранение некоторых видов контроля,
2. повышение ответственности за собственную работу,
3. выделение законченного участка работы,
4. предоставление сотрудникам дополнительных полномочий,
5. периодически лично советоваться с сотрудниками,
6. выдача новых и более трудных заданий, с которыми до этого сотруднику не приходилось иметь дело,
7. поручение отдельным сотрудникам особых или узкоспециализированных задач, которые дают возможность получить ценный опыт и др.

2. Расширение сферы  деятельности.

Сущность  этого метода заключается в таком  распределении обязанностей, при котором на сотрудников возлагается больше ответственности за их деятельность. Это позволяет сделать работу менее узкоспециализированной. Поручение работникам более важных и ответственных заданий дает работникам ощущение своей значимости в организации.

3. Внедрение гибкого  графика работы.

Гибкий  график работы – это режим работы, при котором работники могут  самостоятельно планировать время  начала и окончания работы. Мотивирующее влияние этого приема основано на том, что работник приспосабливает начало и окончание работы к особенностям своей личной и семейной жизни. Гибкий график позволяет все это совместить.

Недостатки приёма: для руководителей создаются затруднения для руководства такими сотрудниками, иногда трудно осуществлять контроль за приходом и уходом подчиненных; коллеги бывают недовольны такими работниками и считают, что они менее серьезно относятся к работе.

3 Методы, ориентированные  на организацию

В тех  случаях, когда организация сталкиваться с такими проблемами, как общее  снижение производительности труда, высокая  текучесть кадров, используются методы мотивации, ориентированные на организацию.

Один  из таких методов расширение полномочий – это представление работникам больших возможностей для участия  в принятии решений. Основным приемом расширения полномочий является формирование рабочих команд, которые работают на принципах самоуправления. Такие команды определяют свои задачи, пути их решения и, по сути дела, сами руководят своей работой. Для стимулирования активной деятельности этих команд применяются специальные системы оплаты труда, одна из которых называется участие в достижение целей (в условиях нашей страны – бригадная форма организации и оплаты труда).

Под стимулом обычно понимается внешняя причина, побуждающая людей к достижению цели. Стимулы по содержанию могут быть экономическими или материальные (заработная плата, премии и другие денежные выплаты) и неэкономическими. Неэкономические в свою очередь делятся на  организационные (обогащение труда, привлечение к участию в делах организации и др.) и моральные (похвала, критика, признание и др.).

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием, которое имеет различные формы.

Стимулирование  труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

1) Стимулирование инноваций.

2) Оплата за квалификацию – уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности.

3) Участие работников в прибыли – разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности и качества.

4) Социальные программы. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

•   оплаченные праздничные  дни;

•   оплаченные отпуска;

•   оплаченные дни  временной нетрудоспособности;

•   оплаченное время  перерыва на отдых;

•   оплаченное время  на обед;

•   медицинское  страхование на предприятии;

•   дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

•   страхование  от несчастных случаев;

•   участие в  распределении прибылей;

•   предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

•   предоставление помощи в переезде на новое место  работы и др.

Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды  работников.  Такой  подход устраивает обе стороны  — и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью  пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты  социального плана не фигурируют непосредственно в платежных  ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они  не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и скреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.