Анализ и совершенствование работы с персоналом на примере ООО «ШЭД»

Кадровая политика ООО  «ШЭД» своевременно формулирует  цели в соответствии со стратегией развития организации, ставит проблемы и задачи, находит способы и организовывает достижение целей. Кадровая политика является частью политики организации и полностью соответствует концепции её развития (см. приложение 2 ).

Персонал – это личный состав организации, включающий всех наёмных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Численность и структура персонала в ООО «ШЭД» зависит от характера, масштаба, сложности, трудоёмкости торговых и управленческих процессов, степени автоматизации и механизации. В рассмотренном мной магазине они имеют следующий вид, приведённый в Таблице 9

Таблица 9

Численность и структура  персонала 

в одном из магазинов  сети «Посадский»

 

Наименование должности	Число рабочих
1. Директор магазина   2. Старший продавец (администратор)   3. Продавец-кассир   4. Грузчик   5. Техничка	1   2   8   4   2

 

В магазине «Посадский»  существует бригадная работа. Сотрудники разделены на две бригады, в каждой из которых есть старший продавец, 4 продавца-кассира, 2 грузчика и 1 техничка. Бригады работают по 4 дня и 4 дня отдыхают. Директор магазина работает в будние дни и руководит двумя сменами. В Таблице 10 приведён примерный график работы персонала магазина «Посадский» на один месяц

 Таблица 10

График работы на январь 2007 года

Наиме-нова- ние долж-ности	Даты      /      Количество часов
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	28	30	31
Директор	8	8	8	8	8	в	в	8	8	8	8	8	в	в	8	8	8	8	8	в	в	8	8	8	8	8	в	в	8	8	8
1 смена Админис-тратор	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в
Продавцы	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в
Грузчики	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в
Техничка	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в
2 смена Админис-тратор	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14
Продавец	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14
Грузчик	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14
Техничка	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14	14	в	в	в	в	14	14	14

Итого рабочих часов  в месяц:

 Директор                                                         184

1 смена (для каждого  сотрудника)                224

2 смена (для каждого  сотрудника)                210

В ООО «ШЭД» есть своя философия – совокупность внутриорганизационных  принципов, моральных и административных норм взаимоотношения персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчинённая глобальной цели организации. Она состоит из цели и задач ООО «ШЭД», требований к поведению сотрудников, деловых и нравственных качеств, условий труда, оплаты, оценки, социальных гарантий, хобби (см. приложение 3).

Для обеспечения ООО «ШЭД» квалифицированными кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития сформирована система управления персоналом. Она основана на закономерностях, принципах и методах, разработанных наукой и опробованных на практике и выражена в виде дерева целей (см. приложение 4 ).

Совокупность должностей служащих магазина «Посадский» находит отражение в штатном расписании (см. приложение 5) – документе, утверждённом руководителеми содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, разработана должностная инструкция, составленная на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, проведённого анализа и составленного описания работы. Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника (см. приложение 1).

За время написания диплома по ООО «ШЭД» мы провели анкетирование торговых сотрудников, предложив им заполнить бланк анкеты с определённым перечнем вопросов. Оценочная анкета – стандартизированный набор вопросов или пожеланий. В анкетировании приняло участие 10 человек, они ответили на различные вопросы (см. приложение 6).

Собрав и изучив полученные данные, мы обобщили их и получили следующие средние ответы:

1. От 1 года до 3 лет

2. Узнал (а) из объявления

3. Отношения с продавцами устраивают, а с начальством бывают напряжёнными

4. Чрезмерная требовательность, импульсивность и желание наказать  за любую ошибку. Нужно быть  лояльнее и дружелюбнее по  отношению к своим подчинённым,  наряду с замечаниями уметь  и похвалить за хорошо выполненную работу.

5. Редко (9%); ни разу  не был(а) (91%).

6. Молодой коллектив,  возможность договориться, принимать  самостоятельные решения, интересные  контакты с поставщиками, карьерный  рост.

7. Неравномерная загруженность,  агрессивно настроенные клиенты,  строгое руководство, переработка по времени (~56 часов в месяц).

8. От 6000 руб.

9. Не совсем, с 9.00 до 23.00 четыре дня через четыре  – это больше, чем положено  по закону (224 часа в месяц при  норме 168 часов).

10. Хотелось бы, чтобы  торговый персонал в течении дня менялся операциями (работа за кассой, приёмка, фасовка, выкладка товара и др)

11. Всё устраивает

12. Улучшить график  работы (с нормой времени), установить  камеры видеонаблюдения в торговых  залах, проводить мероприятия  по сплочению коллектива и  улучшению взаимоотношений между сотрудниками.

13. Холост

14. От 22 до 25 лет

15. Средне-специальное.

Из полученных ответов  сделала вывод о положительной  работе с персоналом в ООО «ШЭД»: дружный молодой коллектив, по возможности  помогающий друг другу, карьерный рост, оплачиваемые отпуска и больничные.

Негативным оказалось  то, что персонал не очень доволен  переработкой по времени, возможностью покупателей незаметно взять  и вынести товар из магазина (что  ведёт к недостачам и дальнейшим её покрытиям за счёт торгового персонала), плохой организацией совместного досуга, чрезмерной строгостью руководителя.

Набор на работу в магазины «Посадский» осуществляется путём  подачи объявлений в СМИ и вывески  объявлений на стендах в торговых залах магазинов.

Набор на работу в магазины «Посадский» состоит из следующих этапов: предварительная отборочная беседа; заполнение заявления и анкеты на интересующую должность; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие кандидата на работу с испытательным сроком, его оформление на рабочем месте. Затем новичку объясняют их права и обязанности, знакомят с сотрудниками, графиком работы, выдают спец.одежду, закрепляют за ним старшего.

Отбор кандидатов на вакантные  должности производится из числа  претендентов путём личной беседы с менеджером по кадрам и управляющим обществом. Предпочтение отдаётся сотрудникам сети магазинов «Посадский».

Для адаптации новых  сотрудников в магазинах организуют наставничество, индивидуальные беседы с руководителем, проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств, выполнение разовых поручений по работе для установления контактов нового работника с коллективом, подготовку замены кадров при их ротации, групповую выработку решений, обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Высвобождение (увольнение) персонала происходит в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

2.6. Система мотивации персонала в ООО «ШЭД»

Побуждение подчиненных к активной трудовой деятельности осуществляется путем использования различных систем мотивации. Они позволяют включить в действие мотивы и стимулы.

В ООО  «ШЭД» используются следующие применяемые  в практике менеджмента системы  мотивации персонала :

1 Методы мотивации, ориентированные  на работника.

А) Денежные вознаграждения.

- Основная  заработная плата (оклад),

- премии  к праздникам,

- доплата  за сверхурочную работу,

- оплата  больничных и отпусков.

Б) Установка  конкретных целей в работе.

Цели  являются вторым по силе, после денежного  вознаграждения, средством повышения  мотивации работника. Практика показывает, что при постановке конкретных, ясных  и четких целей работникам возрастает вероятность усиления мотивации  работника действовать в соответствие с такими целями. Включение денежных стимулов при постановке любых целей, как правило, усиливает мотивацию достижения цели.

При использовании  этого метода каждый работник совместно  со своим руководителем определяет цели своей деятельности на какой–то период, способы их достижения, методы и формы отчета. Причем, выбор целей осуществляется с максимально возможной конкретизацией.

Причем, разработка конкретных целей осуществляется периодически, что позволяет направлять действия работников на наиболее важные.

В) Применение наказаний и поощрений с целью  улучшения поведения человека, т.е. поощрение желательных действий и не поощрение нежелательных.

Формы поощрения самые разнообразные – это и благодарность, и поздравление с успехом, приведение в пример другим сотрудникам, повышение по службе и др.

Из дисциплинарных наказаний в ООО «ШЭД» применяют  следующие: замечания, порицания, публичное  осуждение, выговор, депремирование, невыгодное сравнение с другими работниками, задержка намеченного продвижения  по службе и др.

2.  Методы, ориентирование на работу

Эти методы применяются в тех случаях, когда  проблемы мотивации кроятся в  самой работе. В этом случае требуется  изменение структуры работ, а  не поведения подчиненных.

Среди выработанных практикой методов мотивации в ООО «ШЭД» применяют следующие:

А) обогащение работы,

Б) внедрение  гибкого графика работы.

А) Обогащение работы.

Обогащение  работы – это методы, призванные сократить монотонность, повысить удовлетворенность  работой и одновременно производительность труда. В магазинах сети «Посадский» продавцы, администраторы выполняют разнообразные операции: учёт и контроль за количеством и качеством товара, его своевременным поступлением и заменой, приёмка товаров, фасовка товаров по группам, выкладка товаров, работа за кассовыми аппаратами, работа с клиентами.

Б) Внедрение  гибкого графика работы.

Гибкий  график работы – это режим работы, при котором работники могут  самостоятельно планировать свои трудовые дни с согласия администрации. В  ООО «ШЭД» продавцы-консультанты при необходимости могут поменяться с коллегами на определённые дни или часы, с последующей их отработкой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.  Совершенствование  процесса работы с персоналом 

в ООО «ШЭД»

 

 

3.1. Совершенствование  материального стимулирования персонала

 

В настоящее время  в фирменной сети магазинов «Посадский»  уже сформировался определённый процесс внутрифирменного управления. И в то же время рынок торговых предприятий постоянно совершенствуется, появляется множество конкурентов. Поэтому в качестве рекомендаций по совершенствованию внутрифирменного управления в ООО «ШЭД» хотелось бы отметить следующие:

•    расширение полномочий исполнителей на местах и  изменение формы контроля;

•    совместное принятие решений и создание атмосферы доверия в фирменной сети магазинов «Посадский»;

•    развитие механизмов планирования карьеры для ключевых работников;

•    широкое видение  проблем и целостный подход к  человеческим ресурсам в увязке со стратегическими установками организации;

•    создание корпоративной  культуры инновационного типа.

Практика современного менеджмента показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительности труда и реализации творческого потенциала персонала, определяют перспективу развития соответствующих методов управления.

Задачи специалистов по управлению персоналом сложны, многообразны и в большинстве случаев нуждаются в творческом подходе к их решению. Управление и планирование персонала на уровне организации ООО «ШЭД» должно приобретать долговременный характер и становиться одним из ведущих направлений стратегического управления.

Центральное, ключевое положение  службы работы с персоналом не зафиксировано  организационно. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо организации, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их могут переводить с одной работы на другую, из одного магазина в другой; что будет изменяться их статус и контроль, который группа осуществляет над ними. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны менеджеров по работе с персоналом.