Анализ и совершенствование работы с персоналом на примере ООО «ШЭД»

Организационная структура компании должна отражать ее корпоративную философию, базироваться на взаимопомощи и иерархии.

Планирование персонала должно быть тесно связано с планированием деятельности организации. В соответствии с современными условиями бизнеса для ООО «ШЭД» считаем вполне достаточным выполнение следующих правил:

•    однажды нанятый  не должен увольняться, за исключением  экстраординарных обстоятельств;

•    по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен  на временную работу.

Бюджет. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел управления персоналом должен составлять прогнозы рабочей силы по всему ООО «ШЭД» на следующий бюджетный год, прогнозировать предполагаемые расходы на оплату труда, выдвигать собственные бюджетные требования, из которых наибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы.

Набор, обучение персонала, его продвижение, проведение дисциплинарных мер взыскания и увольнение, решение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами, а также трудовыми отношениями — прерогатива отдела работы с персоналом

Вопросы набора персонала. Идеальным для организации считаем набор постоянной рабочей силы из выпускников учебных заведений.

Основные требования к кандидатам — аккуратность, добросовестность и доброжелательность, способность к обучению.

В сети магазинов «Посадский»  должна поощряться именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей организации. Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов ООО «ШЭД», а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте.

ООО «ШЭД» приглашает новых работников, обозначая широкий  диапазон занятости: руководитель подразделения, старший работник, продавец-кассир и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания должна обеспечить им переобучение и перевести на другие места.

Обучение персонала  имеет следующие особенности: упор на сочетание профессиональной компетентности и социальной зрелости индивида, гибкость и непрерывность, комплексность выдвигаемых целей.

Основными формами обучения в сети магазинов «Посадский» считаем:

•    овладение функциями непосредственно на рабочем месте в процессе работы и с помощью коллег;

•    ротацию (каждые 3 — 5 лет работник переводится на новую должность в другое подразделение, чем организация способствует воспитанию  профессионала   широкого  профиля);

•    повышение  квалификации в рамках конкретной должности;

•    овладение  профессией под руководством наставника;

•    самообразование.

Оценка персонала в ООО «ШЭД» производится по итогам полугодия (в связи с выплатой премии), по итогам года (при очередном повышении заработной платы), в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки). Ключевой критерий оценки — не индивидуальный конечный результат, а прилежание работника, его готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в работу организации. Особое внимание в фирменной сети магазинов «Посадский» уделяется социальному вкладу работника в функционирование трудового коллектива. Индивидуальная оценка работников осуществляется непосредственным руководителем. Материалы оценки поступают в отделение работы с персоналом, которое корректирует их в масштабах организации, не допуская заниженных или завышенных индивидуальных оценок; результаты фиксируются в личном деле работника. Они используются для планирования его индивидуального роста и повышения квалификации. Тщательно соблюдается принцип конфиденциальности оценки.

Оценку директоров магазинов  «Посадский» и их заместителей производят менеджеры по персоналу ООО «ШЭД». Результаты обсуждаются на заседании  директоров и учредителей организации  в присутствии соответствующего руководителя работы с персоналом. Приведём варианты оценки руководителей:

Бланк балльной оценки директора сети магазинов "Посадский" (магазин № 17):

1.   Результаты  работы  за  соответствующий  период (степень  достижения целевых показателей  по объему продаж, прибыли и  др.). Используемые баллы:  ....……………………………….......................от 6 до 30.

2.   Руководящие   способности   (правильное   руководство подчиненными,  успешная  работа  в моральных  показателях,  характеризуемые работой в группе, ее сплоченностью, стилем руководства  и оказанием помощи подчиненным, подготовкой заместителей и делегированием ответственности)…………………………………... От 6 до 30.

3.  Умение вести  переговоры в организации и  вне ее (тщательная подготовка,   понимание  партнеров,   совместное  решение проблем)........................................…………………………….............От 2 до 10.

4.  Творческий подход  к проблемам (выполнение планов, стремление к преодолению трудностей)......................…………………………….  От 2 до 10.

5.  Использование знаний  и получаемой информации (гибкость  поведения, способность к предвидению)..…………………............От 2 до 10.

6.  Способность   к   быстрой   оценке  и   принятию  решений, оперативность  и работе...........................………………………....... От 2 до 10.

Результаты суммируются  и получается итоговый балл, лежащий в области от 20 до 100 баллов.

Оценка способностей руководителя в одном из магазинов фирменной сети «Посадский» (к очередному повышению заработной платы):

•    Потенциал (возможности  совершенствования способностей и  результатов  работы).  Исследуются  гибкость  мышления, активность, наличие потенциала внутреннего роста, постоянного стремления  к совершенствованию,   неудовлетворенности достигнутым,   желание принять на  себя  более высокую ответственность...................................От 3 до 15 баллов.

•    Лидерство;   мотивация  подчиненных  (хороший  контакт  с подчиненными)..........………………………….................................. От 5 до 25.

•    Результативность работы; прогноз на будущий год (отношение  фактических продаж, прибыли к  плановым)......………………..   От 4 до 20.

•    Умение вести  переговоры и взаимодействовать  с партнерами (умение хорошо говорить и слушать, стремление понять других, спокойная  манера  речи,   выдержанность,   способность  к взаимодействию с  партнерами)..............…………………………………………........   От 3 до 15.

•    Способность  к творчеству (постоянное стремление к решению сложных проблем, творческий подход решению поставленных задач)..........................……………………………….........................От 2 до 10.

•    Знания и  информированность  (обеспечение необходимой информацией; умение работать по плану, своевременно реагируя на   изменения;   умение   оценивать   и   прогнозировать ситуацию)..........................………………………..........................От 2 до 10.

Сверхурочные. Сверхурочная работа в ООО «ШЭД» должна расцениваться положительно. Во-первых, ее применение экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не должны считаться  проявлением некомпетентности руководителей организации или неправильным планированием использования рабочей силы. С согласия работников сверхурочные могут быть назначены в любое время и на любой период. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверхурочных, так как для них свободное время зачастую важнее чем дополнительный заработок.

Считаем, что в ООО  «ШЭД» система оплаты труда должна строится на следующих базовых принципах:

•    размер   вознаграждения   определяется,   прежде   всего, социальными, а не экономическими факторами;

•    индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники  организации;

•    система согласуется  с принципом долгосрочного найма.

Важнейший принцип оплаты труда — "справедливость", т.е. применение единого порядка оплаты на всех иерархических уровнях.

Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Начальный оклад в фирменной  сети магазинов «Посадский» довольно низок (4-5 т.р.) и зависит от уровня образования, стажа работы и его размер определяется на рынке труда (различия в уровне начальной заработной платы между предприятиями несущественны). Дальнейший рост зависит от факторов, действующих внутри организации. Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.

Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией ООО «ШЭД» самостоятельно. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. В системе тарифно-квалификационных разрядов имеются таблицы по каждому укрупненному блоку работ.

Доплаты в фирменной  сети магазинов «Посадский» подразделяются на две основные категории:

1.  Доплаты за работу. Главные разновидности их: за  специфические профессиональные навыки;  за отсутствие невыходов на работу.

2. Доплаты продавцам  за уровень ответственности. 

Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные составляют стабильный элемент заработной платы работника.

Наконец, по окончании  работы в организации работнику  выплачивается выходное пособие. При увольнении сотрудника по собственному желанию его размер зависит от количества проработанных лет. Сумма пособия дифференцируется в зависимости от того, является ли увольнение работника добровольным (при замужестве работницы или при рождении ребенка) или вынужденным (по достижении возрастного лимита; по причинам, связанным с деятельностью компании (банкротство, сокращение численности персонала в связи со смертью или несчастным случаем). При расчете выходного пособия используется следующая формула: заработная плата на момент увольнения х коэффициент, учитывающий стаж работы в фирме.

При ликвидации организации  либо сокращении численности или  штата работников в соответствии с Трудовым Кодексом (статья 178) ООО  «ШЭД» выплачивает увольняемому работнику выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также сохраняет за ним средний месячный заработок на период трудоустройства, но не более двух месяцев со дня увольнения.

 

Необходимым условием эффективной  работы в фирменной сети магазинов  «Посадский» считаем установление четкой согласованности всех звеньев организации и укрепление производственной и трудовой дисциплины. Прежде чем решать задачи роста производительности и качества, необходимо обеспечить непрерывность и стабильность производственного процесса. Задача управляющих — минимизировать кризисные ситуации на микроуровне, тем самым дать возможность работникам сконцентрировать свое внимание на вопросах качества и производительности. Считаем подчинение правилам организации и обеспечение "железной " дисциплины — одним из главных кадровых требований в ООО «ШЭД».

Технико-организационные новации дают организации желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления трудом. Комплексная увязка технологических, организационных, кадровых проблем в процессе совершенствования деятельности, — это суть повышения эффективности работы ООО «ШЭД».

 

3.2. Совершенствование  социальной стороны в работе  с персоналом

 

Помимо установленных  законом социальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на рабочем месте) и пенсий по старости, в ООО «ШЭД» должно существовать множество других социальных программ. Возможности для отдыха и развлечений, культурные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в сети магазинов «Посадский», обустройство работника на новом месте, похороны сотрудников и членов их семей — все эти программы должны по возможности централизованно осуществляться отделом работы с персоналом.

Смысл труда сотрудников  фирменной сети магазинов «Посадский» не может быть сведён только к материальной заинтересованности. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

Важной составляющей механизма работы с персоналом в организации ООО «ШЭД» считаем разветвленную систему социального развития.

Социальная защита –  мероприятия государства и общества, обеспечивающие людям разностороннее решение различных проблем, обусловленных  социальными рисками, которые могут привести или уже привели к полной или частичной потере указанными субъектами возможностей реализации прав, свобод и законных интересов, экономической самостоятельности  и социального благополучия, а также их оптимального развития, восстановления или приобретения.