Анализ системы мотивации персонала ЦУУ ЕТУ ОАО «ГСК «Югория»

1) увеличения объёма работы, не  связанного с регрессной и  суброгационной деятельностью (увеличение  количества проверяемых страховых актов Центра урегулирования убытков,  увеличение количества судебных процессов, открытие двух новых филиалов в 2009 году и т.п.),

2) отсутствие мотивации работников  юридического отдела в увеличении  выработки  на каждого сотрудника  либо отдела в целом из-за не эффективной системы премирования персонала юридического отдела.

3) отсутствие не денежных форм  мотивации в повышении производительности  труда в компании,

4) потери рабочего времени.

Повышение мотивации является одним из вариантов роста производительности труда, следует отметить, что в качестве мотивации могут быть не только денежные вознаграждения, которые обычно эффективно действуют только на начальных этапах работы, но и различные не материальные виды мотивации, например, возможность карьерного роста в компании и т.д.

Таким образом, чтобы увеличить производительность работников юридического рекомендуется произвести следующие мероприятия:

1) Премиальная система в отношении  данных сотрудников является  не очень эффективной, поэтому  её следует изменить: ежемесячное премирование оставить по действующему принципу  (по результатам выполнения планового задания по сбору денежных средств в порядке суброгации юридическими службами подчинённых филиалов Екатеринбургскому Территориальному управлению) и ввести ежеквартальное премирование в процентном соотношении от сумм, поступивших свыше планового задания по итогам работы за квартал.

2) Создать в компании условия  немонетарной (не денежной) системы  стимулирования трудовой мотивации  персонала:

- В этом аспекте большой интерес для работников различные типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день — это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой — 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов).

- Еще один способ стимулирования — перспектива карьерного роста. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

- Повышение трудовой культуры самих работников. При неудовлетворительных организационных условиях рабочего места (отсутствие стеллажей и шкафов для дел, малое количество регистраторов и т.д.) приводит к загромождению рабочих мест сотрудников различными документами, что приводит к беспорядку на рабочем месте.  Длительное время, работать в неудовлетворительных условиях, работник не может, что приводит  к снижению производительности труда за счет потери рабочего времени.  Чтобы этого избежать необходимо:

1) ликвидировать ненужные предметы  на рабочих местах;

2) приобрести стеллажи или шкафы для хранения документов большом объёме;

3) правильно располагать и хранить документы и другие нужные предметы;

4) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

5) постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

Состояние рабочего места можно оценивать ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Работников можно прямо заинтересовать в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, если включить данный показатель в оценку качества выполняемой работы (листы КТУ). Применение такой системы позволит повысить уровень культуры производства, и будет способствовать росту производительности труда за счет снижения  потерь рабочего времени.

Все данные мероприятия не требуют капиталовложений и создают большие возможности для повышения производительности труда.

6) повысить эффективность использования рабочего времени.

Как было выявлено ранее при анализе эффективности использования рабочего времени работниками юридического отдела  - максимально возможное повышение показателя сменной выработки (производительности труда) при условии устранения всех потерь, лишних и непроизводственных затрат времени в течение смены составляет 93  минуты в день на 1 работника.

Поэтому, необходимо сократить потери рабочего времени на одного работника на 60 минут в день, что составит 21 час в месяц либо 252 часа в год (31,5 смены в год).

 

3.2 Ожидаемые результаты от реализации  предлагаемых рекомендаций по  повышению мотивации труда персонала

Ожидаемые результаты от реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала отдела урегулирования убытков

При введении сдельной оплаты труда работников отдела урегулирования убытков в плановом периоде (2 квартал 2010 года) ожидаются следующие результаты:

Средний размер заработной платы у работников с высокой производительностью труда возрастет на 6,63%.

1 100 / 7 х 190 х 100 / 28 000 – 100 = 6, 63

Планируемый объём урегулированных дел в месяц составляет 1 100 дел (50 дел в день х 22 рабочих дня).

 

Таблица 3.3 -  Выработка дел в месяц в плановом периоде (2 квартал 2010 года)

Показатель	Количество человек	Количество дел, шт.	Отклонение, %
выработка работниками люмпенизированного типа (с низкой производительностью труда) в месяц, шт.	4	132	12
выработка работниками (с высокой производительностью труда) в месяц, шт.	6	968	88
планируемый объем дел в месяц, шт.		1 100	100

Рисунок 3.1 - Выработка работниками люмпенизированного типа в месяц

 

В связи с тем что, выработка работниками люмпенизированного типа в месяц составляет только 12 % от планируемого объёма урегулированных дел во втором квартале 2010 года, то 88 % планируемого объёма производства будет осуществляться работниками с высоким мотивационным типом,  у которых имеется потенциал в повышении производительности труда.

 

Таблица 3.4 - Предполагаемое изменение дохода 1 работника в плановом (2 квартал 2010 года) периоде по отношению к базовому (1 квартал 2010 года)

Тип работника	Заработная плата работника в месяц в рублях		Изменение, руб.
	1 квартал 2010 года	2 квартал 2010 года
С высокой производительностью труда	28 000	30 653	2 653
С низкой производительностью труда	28 000	6 270	- 21 730

Средняя выработка дел на 1 работника с высокой производительностью труда в плановом периоде (2 квартал 2010 года) должна составить 161 дело в месяц (968 шт. /  6 человек).

Средний размер заработной платы 1 работника с высокой производительностью труда в плановом периоде (2 квартал 2010 года) должен составить 30 653 рубля (161 дело х 190 руб.).

Таким образом, увеличение дохода 1 работника с высокой производительностью труда в плановом периоде (2 квартал 2010 года) возможно, будет составлять 2 653 рубля (30 653-28 000), что составляет увеличение на 9,48 %.

Средняя выработка дел на 1 работника с низкой производительностью труда в плановом периоде (2 квартал 2010 года) должна составить 33 дела в месяц (132 шт. /  4 человек).

Средний размер заработной платы 1 работника с низкой производительностью труда в плановом периоде (2 квартал 2010 года) должен составить 6 270 рублей (33 дела х 190 руб.).

Таким образом, уменьшение дохода 1 работника с низкой производительностью труда в плановом периоде (2 квартал 2010 года) возможно, будет составлять 21 730 рублей (28 000- 6 270), что составляет уменьшение  на 78 %.

2) Фонд оплаты труда отдела урегулирования убытков в  плановом периоде (2 квартал 2010 года) уменьшится на 25% по сравнению с 1кварталом 2010 года при увеличении объёма производства на 44%.

 

Таблица 3.5 - Изменение объёма производства и ФОТ отдела урегулирования убытков  в плановом (2 квартал 2010 года) периоде по отношению к базовому (1 квартал 2010 года)

Показатель	1 квартал 2010 года (факт)	2 квартал 2010 года (план)	Изменение	Изменение,%
Количество урегулированных дел, шт.	2 292	3 300	1 008	145
ФОТ, руб.	1 075 200	802 560	-272 640	25

 

2 292 дела  = 764 дела х 3 мес. 

3 300 дел = 1 100 дел х 3 мес.

1 075 200 руб. = 358 400 руб. х 3 мес.

802 560 руб. = 1 100 дел х 190 руб. х 1,28 х 3 мес.

Одна из самых популярных сегодня стратегий мотивации - создание команды.

Работа в команде под руководством лидера - это правильный принцип.

При создании команды преследуют следующие цели:

Дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

Признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

Создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

Обеспечить более эффективную связь между работниками.

Рисунок 3.2 - Изменение объёма производства отдела урегулирования убытков  в плановом (2 квартал 2010 года) периоде по отношению к базовому (1 квартал 2010 года)

Рисунок 3.3 - Изменение ФОТ отдела урегулирования убытков  в плановом (2 квартал 2010 года) периоде по отношению к базовому (1 квартал 2010 года)

 

3) Ожидаемые темпы роста производительности труда отдела урегулирования убытков в  плановом периоде (2 квартал 2010 года) по сравнению с 1 кварталом 2010 года должны опережать темпы роста оплаты труда. Коэффициент опережения предположительно составит 1,93.

 

Рассчитаем индексы среднего заработка и производительности  персонала отдела урегулирования убытков.

СЗ 2 квартал 10     =    802 560 руб. / 10 чел / 3 мес. = 26 752,00 руб.

СЗ 1 квартал 10     =    1 075 200 руб. / 10 чел / 3 мес. = 35 840,00 руб.

Iсз =  СЗ 2 квартал 10 /      СЗ 1 квартал 10     = 0,75 , где                                                (3.1)

СЗ  - средняя заработная плата в месяц (включая ЕСН 28%)

Iсз - индекс среднего заработка

ГВ 2 квартал 10      =  3 300 дел / 3 мес. / 10 чел = 110 дел /мес. на человека

ГВ 1 квартал 10      =  2 292 дел / 3 мес. / 10 чел = 76 дел/мес.  на человека

Iгв =  ГВ 2 квартал 10  /   ГВ 1 квартал 10     = 1,45   , где                                           (3.2)

ГВ - средняя выработка на 1-го работника

Iгв    - индекс производительности персонала

Приведенные данные показывают, что темпы роста производительности труда опережают темпы роста оплаты труда. Коэффициент опережения равен:

Коп = Iгв/ Iсз                                                                                                             (3.3)

Коп = 1,45 / 0,75 =1,93  

4) Экономия фонда оплаты труда отдела урегулирования убытков в  плановом периоде (2 квартале 2010 года) по сравнению с 1 кварталом 2010 года может составить 272 640 рублей.

3. Возможно снижение численности персонала отдела урегулирования убытков на 4 человека (40 %) за счет того что, работники, обладающие низкой выработкой и люмпенизированным мотивационным типом, постепенно будут увольняться по собственной инициативе из-за снижения своего дохода, что будет выгодно для  компании.

 Не смотря на снижение  численности персонала данного  отдела,  планируемый объём производства  будет выполняться за счет  повышения производительности труда  работников с наибольшей производительностью труда и имеющих мотивационный тип, соответствующий требованиям компании.