Анализ степени и характера загрузки рабочего времени работников администрации муниципального образования на примере администрации гор

Таким образом, человек, опираясь на свой опыт, адаптируется к организационному окружению, меняя свое поведение. Руководство может активно воздействовать и модифицировать поведение  человека. Средства, используемые для влияния на процесс и их частота зависят от ситуации. И должны подбираться с учетом многообразия факторов, влияющих на поведение человека, в первую очередь с учетом потребностей и мотивов человека в деятельности.

 

 

 

2. Стратегия   формирования системы управления  персоналом в администрации г.  Южно-Сахалинска

 

 

Стратегия использования  человеческого потенциала в органах  местного самоуправления муниципального образования «город Южно-Сахалинск» тесно связана с понятием прохождения  муниципальной службы, которое  еще  сравнительно новое. Степень научной  разработанности проблемы подбора кадров для муниципальной службы невелика, о чем свидетельствует весьма ограниченное количество первоисточников. До принятия Федерального Закона «О муниципальной службе в Российской Федерации» служба в органах местного самоуправления подразумевалась как часть государственной, поэтому научные разработки касались государственной службы. С разделением этих понятий появилась необходимость формирования фундаментальных знаний, касающихся муниципальной службы. Следует отметить, что до сих пор нет конкретных систематизированных разработок по проблемам подбора кадров для органов местного самоуправления. Деятельность администрации города Южно-Сахалинска по работе с кадрами, ее мотивация и стимулирование труда работников, а так же определение их профессиональных качеств опираются на законодательные, правовые основы деятельности муниципальных служащих на федеральном уровне и уровне субъекта Федерации (Сахалинской области) и принятых нормативных правовых актов органов местного самоуправления.

Таким образом, правовой основой стратегии  управления человеческим потенциалом  на примере администрации г. Южно-Сахалинска являются: нормативно-правовые акты федеральных  органов государственной власти: Федеральный Закон «Об общих  принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», Федеральным законом «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации», органов субъектов Федерации: о местном самоуправлении и о муниципальной службе, органов местного самоуправления: Устав города Южно-Сахалинска, Решения городского Собрания города Южно-Сахалинска, постановления и распоряжения мэра города Южно-Сахалинска, широкий круг материалов текущего делопроизводства аппарата администрации, учебники, монографии, периодические издания.

Кадровой работой в администрации города занимается кадровая служба администрации г. Южно-Сахалинск. На современном этапе она представлена управлением кадровой политики в составе 4 человек:

1. Начальник управления.

2. Специалист по подбору  персонала (в т.ч. планирование потребности, участие в конкурсной и аттестационной комиссии).

3. Специалист по обучению  и подготовки кадров (дает консультации  при подготовке к аттестации).

4. Специалисты по планированию  внутренних потребностей в кадрах (в том числе кадровик структурного подразделения).

Необходимо отметить, что некоторые функции кадровых служб могут выполнять сотрудники других отделов структурных подразделений  (например, организационно-хозяйственный  отдел – разработка программного обеспечения и обучение, инструктаж сотрудников – пользователей ПК, отдел планирования – прогнозирование дополнительных кадровых потребностей по новым перспективным специальностям, при этом кадровый менеджер детализирует общие потребности и потребности по категориям, в определении которых участвуют все руководящие звенья).

Согласно «Положения об отделе», кадровая служба администрации  города:

-оформляет решения  органов местного самоуправления, связанные с прохождением муниципальной  службы, ведет личные дела муниципальных  служащих, вносит необходимые записи в трудовые книжки муниципальных служащих;

- обеспечивает проведение  аттестации муниципальных служащих;

- консультирует муниципальных  служащих по вопросам их правового  положения, соблюдения ограничений,  связанных с муниципальной службой,  оказывает содействие при проведении дисциплинарных расследований;

-анализирует уровень  профессиональной подготовки муниципальных  служащих, организует переподготовку (переквалификацию) и повышение квалификации  муниципальных служащих;

- ведет реестр муниципальных  служащих;

- формирует резерв  муниципальной службы.

Прохождение муниципальной  службы отражается в личном деле муниципального служащего, которое  ведется отделом  кадров администрации города.

Управление трудовыми  ресурсами в администрации города Южно-Сахалинска условно можно разделить на 7 основных блоков, призванных обеспечить планирование (блок 1), организацию (блок 2), мотивацию (блоки 3,4,5,6), контроль и учет кадровой работы (блок 7).

 

Построение системы  кадрового управления:

 

Длительная перспектива

Среднесрочный период

Краткосрочный период

 

 

Жизненный цикл организации, выполняемые  функции и задачи	1. Планирование потребности в  трудовых ресурсах.
	Определение оргструктуры, прогноз  изменения внутренней и внешней  среды, перечень характеристик работников, требующихся на длительную перспективу			Разработка плана действий по удовлетворению прогнозируемых потребностей в кадрах		Разработка и ведение штатного расписания
Стратегия организации, корпоративная культура	2. Подбор и отбор персонала  (источники, оценка, отбор кандидатов на замещение вакантного места).
	Источники и методы отбора кадров, система взращивания достойных  лидеров, в т.ч. работа с ВУЗами	Разработка процедуры отбора (собеседование, аквариум, тестирование, анкетирование)				План набора персонала
	3. Оценка результативности труда
	Определение видов деятельности, которые  нуждаются в оценке на длительную перспективу, основных принципов системы  мотивации	Разработка системы оценки выполнения годовых программ (проведение отчетных совещаний, пр.), доведение критериев до персонала				Создание системы текущего контроля результативности, исполнительской  дисциплины, выполнение оперативных  планов
Характеристика  персонала, природа задач, стиль  управления	4. Определение системы мотивации.
	Определение методов оплаты и нематериальных стимулов труда на рассматриваемый период с учетом ожидаемых внешних условий			Оценка работников, разработка среднесрочного плана оплаты работников, системы  льгот и премирования		Разработка конкретной системы  оплаты труда и премирования
	5. Развитие персонала (повышение  квалификации, обучение).
	Система оценки потенциала кадров, прогнозирование  необходимых изменений в работе, отслеживание появления необходимых  перспективных специальностей в  ВУЗах		Разработка общей программы  организационного и кадрового развития (в том числе саморазвития)			Конкретные программы тренингов, повышения квалификации, обучения, личные планы профессионального  развития
Другие  подсистемы организации	6. Продвижение по службе (двойная  лестница, ротация, планирование карьеры)
	Разработка долговременной системы, обеспечивающей сочетание гибкости(своевременности) и стабильности роста работников по определенным критериям(достижение поставленных долгосрочных целей, приверженностям  ценностям и др.)				Увязка индивидуальных стремлений работников с целями организации, подготовка схем продвижения работников (в т.ч. по уровням управления)	Планирование ближайших кадровых перемещений, ведение резерва кадров
	7. Учет кадров, оформление работы  с кадрами, оценка эффективности кадровой политики
	Оценка эффективности кадровой политики с т. зр. достижения стратегических целей организации, разработка системы  аттестации кадров.				Расчет и анализ различных показателей, в т.ч. текучести кадров	Ведение кадровой документации
Внешняя среда (правительственное  регулирование, законодательство, профсоюзы (профбюро), экономические условия, место расположения организации, структурный  состав доступных трудовых ресурсов

 

Конкретное наполнение каждого из блоков  зависит от внешних факторов, прежде всего законодательных условий и ограничений, влияющих на организационную структуру (типовую или жестко регламентированную), регулирующих условия труда, требующих обеспечения равных возможностей приема на работу, исключение дискриминации по признаку пола и возраста. Экономическая среда определяет реальный и относительный уровень заработной платы, остроту конкуренции на рынке труда. Месторасположение организации – структурный состав и квалификацию наличных трудовых ресурсов, качество существующей внешней системы подготовки кадров.

С другой стороны, на кадровую политику сильное влияние оказывают  параметры внутренней среды. Во-первых, долгосрочная кадровая политика является одним из важных направлений реализации выработанной стратегии. Она задает характеристики, предъявляемые к персоналу (новаторы, инициативные, контактные, готовые к риску, не боящиеся ответственности, умеющие работать в тесном сотрудничестве, разносторонние или узко специализированные специалисты); практический выбор по каждому блоку управления персоналом.

В зависимости от жизненного цикла организации необходимо определить основные акценты работы с персоналом, как на индивидуальном уровне, так и на уровне организации в целом.

На стадии зарождения организация только создается, управление персоналом еще неформальное, размытое, все дела ведутся вручную.

На следующей стадии развития происходит более четкая специализация, формализация процессов, формируются технологии и методы принятия решений, много новаций и изменений, появляется начальник отдела кадров, некоторые операции автоматизируются (расчет премий, зарплаты, ведение реестра кадров и т.д.). Задача управления персоналом – поиск нужных кадров для поддержания роста, тренинг для специфических должностей, создание оптимальной структуры управления, формируется корпоративная культура, но для приверженности к ней всей организации требуется длительное время.

 На стадии зрелости происходит децентрализация, расширение выполняемых функций, оргструктура становится более плоской, горизонтальной, применяется бюджетирование, проектное и матричное управление, усиливается конкуренция, большое внимание уделяется интеграции различных функций, контролю, информационные технологии широко применяются в планировании, анализе, оценке. Управление персоналом на этой стадии ориентировано в большей степени на результативность, долгосрочное планирование.

Стадия сатурация характеризуется замиранием инновационной активности, падением престижа и доверия к организации. В этих условиях стоит задача,  либо реорганизации, ликвидации,  в том числе проведение досрочных выборов), либо разрабатывается стратегия вывода организации на новый цикл развития (в том числе проведение досрочных выборов). Управление персоналом концентрируется на подборе кадров (наличие новых подходов и идей), оценке результативности, управленческом консалтинге.

Таким образом,  из вышесказанного видно, что структурные подразделения  администрации города могут находиться на разных стадиях развития. В зависимости  от этого происходит постоянное изменение, обновление  структуры администрации г. Южно-Сахалинска, так как жизненные циклы организации требуют своих корректив и  естественно обеспечения кадровым потенциалом, соответствующим  требованиям времени. Что выражается в ежегодном утверждении структуры администрации города Южно-Сахалинска и штатного расписания аппарата администрации.  Например: Вслед за изменением структуры, а иногда и быстрее, увеличивался и численный состав управленческого персонала: в 1999 году численность работников администрации города составляла 261 человек,  в 2002 году- 413 человек, в 2004 году уже 540 человек.

 Так же, в связи с подвижками в структуре и  изменении штатных единиц происходит корректировка расстановки кадров в структурных подразделениях администрации, что выражается в  изменении штатного расписания этих подразделений и формированию их новой структуры, которая  утверждается приказом.

В зависимости от этапа  жизненного цикла структурного подразделения  строится стратегия кадровой работы и управлением людьми. Ниже приведена таблица характеризующая деятельность кадровой службы  на том или ином этапе.

 

Определение интенсивности направлений  кадровой  работы в зависимости  от  этапа жизненного цикла органа местной администрации

(экспертная оценка по пятибалльной  системе)

 

Направления кадровой работы	Этап жизненного цикла, краткая  характеристика
	Зарождение	Рост	Зрелость	Сатурация
	Создание инициативной группы, целеполагание, оформление	Разработка  стратегии, структуры и функций, формирование имиджа	Пик активности, тиражирование проектов	Падение престижа, недоверие населения, текучесть  кадров и пр.
Уровень отдельного работника
Подбор персонала	5	4	1	4
Обучение	4	5	2	4
Ротация	1	4	3	3
Уровень организации
Корпоративная культура	2	4	5	3
Система оплаты труда	5	3	1	1
Оценка результативности труда	5	4	2	5
Управленческий консалтинг руководства, тренинги	5	5	3	5
Информационные кадровые системы	1	4	5	2
Юридическое обеспечение	3	4	4	5