Карпоративное управление, как элемент управления

8. Важным методом являются  также организационные традиции и порядки. Как уже отмечалось, культура предприятия закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. Например, если по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло подвести ежемесячные итоги работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководителей разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

9. Широкое внедрение  корпоративной символики — важный  метод формирования корпоративной культуры, который стоит упомянуть. Опыт лучших организаций показывает, что такая символика, применяемая в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции, положительно отражается на отношении персонала к предприятию, повышает преданность работников своей организации и чувство гордости за нее.

10. Важные для стратегии  организации ценности распространяются  через публикацию книг и манифестов  руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компаний.    

Формирование корпоративной  культуры, необходимой для реализации стратегии предприятия, все теснее переплетается с пропагандой, которая, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии, а также в созданной благоприятной обстановке для ее восприятия. Реклама на телевидении и по радио, формируют образ предприятия и обязывают персонал к определенным типам поведения. Очень крупные средства, которые отпускает на формирование эффективной корпоративной культуры, вполне окупаются.

На третьем этапе  проводится оценка политики организации, отражающейся в действиях высшего  руководства

Как известно сотрудники предприятия придают серьезное  внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на работников на предприятия должна быть выработана определенная внутрифирменная политика, которая будет поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, если в организации принято выдвигать на управленческие позиции своих работников, то в службе персонала организации должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных работников и подготовить программу обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные работники либо уйдут из организации не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.

Если руководство организации  одной из самых больших своих  ценностей считает работников предприятии, то именно поэтому на предприятии  необходимо инициировать работу по созданию  профсоюза предприятия.

На четвертом этапе  формируется инструментарий информационного  влияния на работников организации, который крайне разнообразен. Здесь  применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют работников организации в одно целое; корпоративное издание, через которое работникам предприятия можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства организации с рядовыми работниками организации; музей организации и т.д.

На пятом этапе проводится анализ поведения и поступков  первых лиц, менеджеров, сотрудников. Пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную  культуру оказывает ежедневное поведение  и поступки первых лиц организации, менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, здесь первые лица организации должны начать работу с себя. Потому что если в организации декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной эффективной корпоративной культуры говорить не приходится. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в организации ценностям можно требовать того же от главных специалистов, затем от специалистов среднего звена и, наконец, от рядовых работников. Практика показывает, что обратный путь – от работника к руководству не работает.

На шестом этапе новые  сотрудники интегрируются в компанию.

На седьмом этапе создается система обучения и влияние на развитие корпоративной культуры новых сотрудников.

4.Внедрение изменений  в корпоративную культуру предприятия…

4.1. Программа внедрения изменений корпоративной культуры предприятия

Реалии жизни требуют  проведения изменений в культуре организации. Осуществление этих изменений  базируется на мировоззрении и политике руководства ЗАО «Новорождественское», а также на их желании действительно реализовать задуманное. При наличии стремления к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но не всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть трудно предсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в корпоративной культуре зависит, прежде всего, от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение дополнительной прибыли.

Основой управления процессом  изменения культуры является хорошее  знание руководством того, что могут  и чего хотят сотрудники, которое  должно достигаться регулярными  беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программы изменения корпоративной культуры предприятия являются:

• комплексная постановка целей;
• сжатый период времени и ограниченный объем;
• одноразовый характер;
• различные функции;
• ответственность и компетентность.

Руководство организации  должно своевременно информировать  работников предприятия о достигнутых  результатах. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.

Изменение корпоративной  культуры предприятия представляет собой ряд действий, направленных на повышение адаптации организации  к требованиям внешней среды  и формирование внутренних отношений между группами работающих. Именно при внедрении определенных изменений начинается процесс формирования эффективной корпоративной культуры.

Программа внедрения  изменений корпоративной культуры предприятия осуществляется поэтапно.

Цель предлагаемой программы - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений.

Первым этапом программы  является разработка концепции изменений  в корпоративной культуре предприятия, которая включает в себя все последующие  этапы программы.

На втором этапе в  ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих организационную  культуру предприятия, необходимо проводить  сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения. Тем самым не нужно  будет заново изобретать велосипед.

На третьем этапе  определяются и формулируются цели, которые используются в качестве ориентиров для составления планов по изменению корпоративной культуры.

На четвертом этапе  разрабатывается план внедрения  изменений. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности и невидимая работа под водой.

На пятом этапе осуществляется организация процесса изменения  корпоративной культуры, которая  должна происходить в установленных  рамках, определенных стратегической целью. Решаются вопросы: кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.

На шестом этапе формируется  корпоративная структура процесса изменений, которая состоит из комиссии по управлению, проектных и рабочих  групп.

Корпоративная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью корпоративной структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимаются решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо часть его.

Важной задачей седьмого этапа при проведении изменений  является подбор состава проектной и рабочих групп.

На восьмом этапе  необходимо создать команду, состоящую  из специалистов различных отделов  и секторов, которые хотят и  могут творчески работать в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после  беседы с их начальником.

Работа проектной группы над осуществлением изменений наверняка  вызовет сопротивление среды  работников предприятия, у которых  могут быть возражения в отношении  проводимых перемен. Возможными причинами  сопротивления могут быть:

• противоположность интересов;
• нетерпимость в отношении перемен;
• отсутствие необходимого доверия.

Фундаментом проводимых изменений должна быть оценка причастности высшего руководства к проводимым изменениям путем определения на девятом этапе позиции высшего  руководства. Именно позиция дирекции может определить успех или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т.д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, чтобы она твердо отстаивала принятые решения, успешно преодолевала сопротивление и руководила процессом перемен.

Если руководство предприятия  вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное  сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.

Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс  изменений, бывают обеспокоены и  оказывают сопротивление в том  случае, когда изменения оказываются  не в их пользу, или когда они  в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Поэтому на десятом этапе важным условием достижения поставленной цели является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

Проектная группа и рабочие  группы нуждаются в создании для  них льготных условий, чтобы они  могли эффективно и успешно работать. Следовательно, одиннадцатый этап реализации программы должен включать формирование критериальной базы поощрения работников, исходя из полученных результатов и оценки вклада в достижение общей цели каждого работника.

На двенадцатом этапе  программы необходима координация  действий и контроль за ходом осуществления изменений в корпоративной культуре предприятия.

Данные рекомендации по внедрению программы изменений  корпоративной культуры предприятия  в жизнь способствуют внедрению  новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программы внедрения изменений  культуры организации необходимо [17]:

1. Создать комитет руководителей с достаточными полномочиями по принятию решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
2. Определить и четко сформулировать цели, выделить различия между старым и новым, описание изменений.
3. Оценить экономическую эффективность проведенных мероприятий.
4. Своевременно провести обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
5. Выделить необходимые людские и финансовые средства для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
7. Обеспечить наличие в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы весь персонал организации.
8. Держать коллектив в курсе дел относительно реализации проекта путем огласки информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
9. Обеспечить наличие консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решения конфликтных ситуаций (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
10. Разработка системы контроля за узкими местами в проекте, позволяющей быстро реагировать на возникающие сложности.
11. Осуществление постоянной коррекции хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
12. Осуществление коррекции временного графика, т.к. проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
13. Осуществление постоянного контроля за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.