Курс лекций по "Менеджменту"

 

Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо.

 

Управленческая сетка Блейка и Мутона.

 

Высокий
Интерес к людям	9			1.9           Управление людьми Вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы  и темпа работы в организации										Управление участием             9.9 Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия. Взаимозависимость в работе строится на общих интересах в рамках организационной цели. Отношения строятся на доверии и уважении.
	8
	7
	6							5,5 Управление посередине Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне.
	5
	4
	3			Мало управления Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции 1.1										Управление работой производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания 9.1
	2
	1
Низкий
			1		2		3		4		5		6		7		8		9
			Низкий		Интерес к работе														Высокий

 

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, была модифицирована и популяризована Блейком и Мутоном, которые построили решетку включавшую 5 основных стилей руководства.

Характеристика позиций решетки:

1.1 - страх перед бедностью. Со  стороны руководства требуется  лишь минимальное усилие, чтобы  добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 – дом отдыха. Руководитель  сосредотачивается на хороших, теплых  человеческих взаимоотношений, но мало заботится об эффективности выполнения заданий

9.1 – авторитет – подчинение. руководитель очень заботится  об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 – организация. Руководитель  достигает приемлемого качества  выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.

С того самого момента, когда впервые было определено различие между двумя стилями, начались дебаты: что же лучше.

 

Важно обратить внимание на соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью сотрудника своей работой и производительностью.

 

Стиль, удовлетворение, производительность.

 

Автократичный подход

Подход с позиции человеческих отношений

1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. 2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому, что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы. 2. Ориентированный на  человека подход обеспечивает  максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников

 

Выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

1. Во многих ситуациях демократичный (ориентированный на человека) стиль руководства не приводит к большей удовлетворенности.
2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенности большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие.
3. Высокая степень удовлетворенности, как правило снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.
4. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда приводят к повышению производительности.

Данные исследования не выявили постоянной зависимости между стилем руководства и эффективностью.

 

 

13.3 Ситуационные подходы к лидерству.

 

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью  явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом.

Ситуационная модель руководства Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителя.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль руководителя остается, в целом, постоянным. Так как человек не может приспособить свой стиль к ситуации, значит надо помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными  качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Для определения личных качеств руководителя Фидлер провел опрос, где просил дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега – НПК), с кем менее всего хотелось работать.

Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к подчиненным, и наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, держит бразды правления в руках, контролирует процесс исполнения заданий и мало обеспокоен человеческими аспектами производства. Соответственно эти два стиля лидерства получили название  лидер с высоким НПК и лидер с низким НПК.

 

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций.

 

		Высокая
			НПК
			Низкая
Взаимоотношения между руко-				1	2	3	4	5	6	7	8
водителем и подчиненными				Хорошие	Хороши	Хороши	Хороши	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Структура задачи				Структурирована		Не структурирована		Структурирована		Не структурирована
Должностные полномочия				Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые
руководителя

 

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя сменить руководителя.

Изменение уровня отношений с подчиненными

1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными.
2. Подобрать нужных себе людей.
3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены.
4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов

Изменение уровня структурированности работы

В случае желания иметь менее структурированную работу:

1. Напроситься на трудное и необычное задание.
2. Передать часть решений по работе подчиненным.

 

В случае желания иметь более структурированную работу:

1. Заручиться инструкциями свыше.
2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы.

Изменение уровня позиционной власти в организации

В сторону повышения:

1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто.
2. Обеспечить получение информации последователями только через Вас.

В сторону понижения:

1. Призвать подчиненных к участию в управлении.
2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам.

 

Подход Митчела и Хауса "путь-цель" (Теренс Митчел Роберт Хаус)

По существу, подход "путь-цель" пытается дать объяснения тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Руководитель может повлиять на подчиненных увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.

Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.