Курс лекций по "Менеджменту"

Определение проблемы предполагает получение ответов на следующие вопросы: 1) что действительно происходит в организации, 2) каковы причины происходящего, 3) что за всем этим стоит?

3. Этап. Определение критериев успешного решения. Например покупка станка. Мы модем ориентироваться на критерии стоимости, производительности, срока службы, простоты в обслуживании.

2. Стадия. Выработка решения.

1. Этап. Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативы. Поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит и труден. Вместо этого выбирается решение, которое позволяет снять проблему. Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений, включая и бездействие.
2. Этап. Оценка возможных альтернатив. После составления всех идей переходим к оценке каждой из них. Некоторые критерии выбора имеют количественное выражение, некоторые критерии качественного характера. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации не велик, оно может оказаться менее желательным. Степень неопределенности и риска, также должно включаться в оценку альтернатив.
3. Этап. Выбор альтернатив. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно продуманы и взвешены, то сделать выбор сравнительно просто. Но если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, а информация и анализ субъективны, то может случится, что альтернатива не является наилучшим выбором, тогда в игру вступает опыт и хорошее суждение.

3. Стадия. Выполнение решения.

1. Этап. Организация выполнения решения. Главной ошибкой менеджера является предположение, что если решение принято, то решение обязательно будет сделано.

Для тог, чтобы решение было выполнено необходимо:

1. Составить план мероприятий, превращающих решение в реальность
2. Распределить права и ответственность.
3. Построить коммуникационную сеть
4. Определить подчиненность между участниками.
5. Урегулировать конфликт интересов.

2. Этап. Анализ и контроль выполнения решения. Эффективность осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Бывают ситуации, когда руководитель должен принимать решения не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решения, будут эффективными далеко не в каждой ситуации. Твердая поддержка не гарантирует надлежащего выполнения решения. Полное осуществление решения требует приведение в действие всего процесса управления.

3. Этап. Обратная связь. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. Информация из первоисточника всегда лучше, чем из вторых рук. Замечается больше деталей и нюансов, Дается более правильная оценка и достигается более верное восприятие проблем и их решения. 

 

11 Динамика групп.

 

11.1 Хоторнский эксперимент.

 

В ноябре 1924 года группа исследователей начала широкомасштабный эксперимент на заводе Хоторна в штате Иллинойс. Первоначальной задачей Хоторнского эксперимента было определение зависимости между физическими условиями и производительностью труда.

На первом этапе проводились эксперименты по улучшению условий труда. Они привели к парадоксальному выводу: улучшение физических условий труда оказывают незначительное влияние на повышение производительности. Факторы, влияющие на увеличение производительности труда, находились вне контроля исследователей.

На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, проводивший эксперимент со сборщицами реле. Вывод заключался в том, что на рост производительности труда оказало огромное влияние формирование организованной социальной группы, а также особые взаимоотношения с руководителем этой группы.

Третий этап заключался в совершенствовании непосредственного руководства людьми, с целью улучшения отношений сотрудников к своей работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого работника зависит как от самого работника, так и от трудового коллектива.

Четвертый этап должен был определить степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности. Оказалось, что сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы в них видели угрозу благополучия других членов группы. Однако, те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность.

Еще одним важным фактором повышения производительности труда, выявленным Хоторнским экспериментом, является форма контроля. Во время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно. По сравнению с формами контроля, практикуемыми обычно мастерами, это часто давало лучшие результаты, потому что под наблюдением мастера участники эксперимента более осознанно выполняли свои обязанности.

Основными открытиями Хоторнского эксперимента были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называется Хоторнским эффектом.

Хоторнский эффект – это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному результату. Участники эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту.

Первоначальная ориентация Хоторнского эксперимента исходила из теорий научного управления. Ученые захотели выяснить степень воздействия физических факторов на производительность труда. Впоследствии выяснилось, что открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна. Именно не планируемая и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда.

 

11.2 Группы и их значимость.

 

Группа – два или более лица, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый человек влияет на другого человека, и испытывает на себе его влияние. Различают формальные и неформальные группы.

Формальные группы – это группы созданные по воле руководства. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы, комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля. В данной группе руководитель принимает решение единолично, или выполняет решения вышестоящего начальника.

Производственная (целевая) группа – лица, работающие над выполнением одного задания. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командных групп тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

Комитеты – группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитеты могут иметь как линейные, так и штабные полномочия. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами.

Комитет будет эффективным, когда все или большая часть факторов диктуют выбор именно этого инструмента. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным.

1. Комитет создается для оказания консультативной помощи лицу, ответственному за принятия решения, когда проблема слишком сложна, требует большого опыта и наличие большого объема информации.
2. Использование комитета может способствовать ослаблению недовольства в отношении руководства, кода предлагаемое решение наверняка окажется не популярным в организации.
3. Привлечение людей в комитет, независимо от их подчиненности, для принятия коллективного решения, может поднять моральный дух организации.
4. Если есть необходимость координировать работу различных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.
5. Если нежелательно сосредотачивать всю власть в руках одного человека, создание комитета поможет распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство.

Неформальные группы – это спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенных целей и удовлетворения определенных потребностей. Существование таких групп выходит за рамки производственного процесса. Существует несколько причин присоединения людей к группе:

1. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.
2. Удовлетворение потребность в помощи своих коллег, к которой люди часто прибегают в тех или иных ситуациях. Даже если у подчиненных хорошо налажены контакты со своим начальством некоторые мелкие вопросы, касающиеся процедур и неписаных правил, они предпочитают решать со своими коллегами.
3. Удовлетворение потребности в социальной сплоченности, для защиты от причиняющих вред правил. Сила в единстве. Эта защитная функция приобретает наибольшее значение, когда начальству не доверяют.
4. Удовлетворение потребности в общении. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. Поэтому одной из важнейших причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации.
5. Удовлетворение потребности в тесном общении и симпатии. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом, а также часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

 

11.3 Факторы, влияющие на эффективность работы групп.

 

На эффективность работы формальных и неформальных групп влияют одинаковые факторы.

1. Размер групп. Считается, что оптимальный размер группы 5-11 человек. По некоторым исследованиям группы от 5 до 11 человек, обычно принимают более точные решения. В группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. В маленьких группах 2-3 человека персональная ответственность за принятие решения слишком очевидна. По мере увеличения размера групп общение между членами усложняется. Кроме того, внутри группы могут возникнуть неформальные группы со своими целями.
2. Состав или степень сходства личностей, точек зрения, подходов. Считается, что наиболее оптимальные решения могут принимать группы, состоящие из людей, которые находятся на разных позициях, т.е. непохожих людей.
3. Групповые нормы. Человек, который хочет быть принятым группой должен соблюдать определенные групповые нормы. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидается от них. Эти нормы могут оказывать как положительно, так и отрицательное влияние на поведение людей.
4. Сплоченность. Она рассматривается как мера тяготения членов группы друг к другу. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность функционирования всей организации.
5. Сопротивление переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшего существования группы. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства, может привести к распаду группы, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд.
6. Конформизм. Это тенденция подавления отдельным человеком своих взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.
7. Конфликтность. Различие во мнениях повышает вероятность конфликта, но с другой стороны позволяет выявить различные точки зрения.
8. Статус членов группы. Он определяется старшинством в должностной иерархии, возрастом, полом, образованием, опытом, информированностью и др. Члены группы с высоким статусом оказывают большое влияние на других членов группы. Желательно, чтобы мнение членов группы с высоким статусом не оказывало доминирующее воздействие на членов группы.
9. Роль членов группы. Существует две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы:
1. целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их
2. поддерживающие роли поддерживают поведение, способствующее функционированию группы.

 

12 Влияние и власть

 

12.1 Элементы, лежащие в основе власти

 

Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Управление осуществляется, опираясь на влияние и власть.

Влияние – поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Для того чтобы сделать свое влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Власть – возможность влиять на поведение других лиц. Власть является необходимым условиям успешной деятельности организации. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка. Власть используют и начальники, и подчиненные, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение.

Ниже рассмотрены элементы, лежащие в основе влияния и власти.

1. Уровень власти. Власть только отчасти определяется иерархической структурой. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровень его полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б равна степени зависимости лица Б от лица А.
2. Власть подчиненных. В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя. также влияние, которое подчиненные могут оказывать  на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.
3. Власть коллег. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллег. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим руководителем.
4. Баланс власти. Эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и непокорности.

 

12.2 Формы власти.

 

Обычно выделяется пять основных форм власти.

1. Власть, основанная на принуждении. Эта форма власти приводит к определенному результату. Вместе с тем она не способствует полному раскрытию потенциала работников. Организации, где используется власть, основанная на принуждении, характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях развития НТП не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные. К власти, основанной на принуждении, следует прибегать только тогда, когда низкая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Рассматривается как наиболее эффективная. Однако она возможна в том случае, если руководитель обладает определенными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных. Это связано с тем, что потребности подчиненных носят уникальный характер. Можно усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Некоторые люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые другие лица ценят очень высоко.
3. Традиционная (законная) власть. Традиция особенно важна для формальных организаций. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника потому, что так принято. Было бы очень неудобно и отнимало много времени, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждение или прибегать к угрозам всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнять приказ. Традиции лучше всего воздействуют на людей, которые мотивированы защищенностью и принадлежностью. Рост благосостояния и более продолжительный досуг увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом.
4. Экспертная власть. В этом случае влияние осуществляется через разумную веру. Подчиненный принимает на веру ценность знаний руководителя, так как верит в него. руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Хорошие специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель высвобождает время, которое ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации. Иногда у подчиненного может оказаться больше власти, чем у руководителя. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.
5. Власть примера или власть, основанная на харизме. Харизма – это власть, построенная не на логике, не на традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему. На уровне подсознания исполнитель ждет, что его подчинение сделает его похожим на лидера, или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Некоторые характеристики харизматических лидеров:
1. обмен энергией. Создается впечатление, эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей
2. внушительная внешность. Харизматический лидер необязательно красив, но привлекателен, прекрасно держится.
3. независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других.
4. хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и хорошие способности к межличностному общению.
5. восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность и себялюбие.
6. достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.