Курс лекций по "Менеджменту"

Директивное лидерство (инструментальный стиль) – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство (стиль поддержки) – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работ.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять одни или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных и факторы организационной среды.

Для описания личных качеств подчиненных используются следующие параметры:

"Пункт контроля" убежденность  подчиненных в возможности влиять  на внешнюю среду. Те, которые считают, что они способны влиять на окружение предпочитают участвующий стиль, те же, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящее вокруг них, предпочитают директивный стиль руководства.

Потребность в самоуважении и принадлежности позволяет применять стиль поддержки, однако, если у подчиненного существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они предпочтут ориентированный на достижения стиль.

Для описания факторов организационной среды используются следующие показатели:

• содержание и структура работы
• формальная система власти в организации
• групповая динамика и нормы

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работ.

 

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Под зрелостью понимается способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть желаемой цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости не является постоянным качеством лиц или группы, а скорее характеристикой отдельной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень "зрелости". Соответственно, руководитель может менять и свое поведение, в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

 

Ситуационная модель руководства Херси и Бланшара.

 

Высокая
Поведение, ориентированное на человеческие отношения	Высокая степень ориентированности на человеческие отношения и малая – на задачу   Стиль руководителя, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений	S3	S2	Высокая степень ориентированности на задачу и высокая – на человеческие отношения     Продажа
	S4 Делегирование       Низкая степень ориентированности на отношения и высокая на задачу			S1 Указания       Высокая степень ориентированности на задачу и низкая – на отношения
Низкая	Низкая                                   Поведение, ориентированное на задачу                                  Высокая
	Высокая                                                       Умеренная                                                        Низкая
	М4                                           М3                                                   М2                                      М1
	Зрелый                                          Зрелость исполнителя                                                  Незрелый

 

Недостатки – отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на "давать указания", "продавать", "участвовать" и "делегировать" и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

 

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Модель принятия решений руководителем Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений:

1. Автократический стиль принятия решений (АI и АII)
2. Консультативный (СI и СII)
3. Полное участие (GII).

АI Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АII Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

СI Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете все идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

GII Вы излагаете проблему группе  ваших подчиненных. Все вместе  вы находите и оцениваете альтернативы  и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла "ваше" решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуаций и проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные – руководитель", а также модель древо решений. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценки ситуации. Первые три относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

1	2	3	4	5	6	7
Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим.	Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять качественное решение	Структурирована ли проблема	Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения.	Если бы вам нужно было принимать решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том что оно будет поддержано вашими подчиненными.	Согласны ли подчиненные с целями организации достижению которых они будут способствовать решив эту проблему.	Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж

 

14 Управление конфликтами.

 

14.1 Основные понятия.

 

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Существует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Другая точка зрения обычно рассматривает конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. Хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

 В отдельных случаях он  может мешать удовлетворению  потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуация конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям высказать свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического выполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

 

14.2 Модель процесса конфликта

 

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Люди понимают , что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.

Однако , во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника что он не прав. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния

 

	Управленческая ситуация
	Источники конфликта
	Возможность разрастания конфликта
	Реакция на ситуацию			Конфликта не происходит
	Конфликт происходит
	Управление конфликтом
	Функциональные и дисфункциональные конфликты

 

14.3 Типы конфликтов.

 

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личность и группой и межгрупповой конфликт.

1. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликтов. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностям или ценностями, а также может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенностью работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот  конфликт самый распространенный. Это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Аналогичным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.