Курс лекций по "Менеджменту"

Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик, поэтому теория Великих людей не нашла практического применения.

 

12.3 Убеждение и участие.

 

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничество со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству – это убеждение и участие.

Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель не говорит, что надо делать, он "продает" то, что нужно сделать. Руководитель как бы передает часть своих полномочий исполнителю, удовлетворяя тем самым его или ее потребности в уважении. Поэтому выполнение работы подчиненного не нужно будет проверять, он постарается выполнить больше, чем минимальные требования. Руководитель доводит до сознания подчиненного, что если он подчинится, то тем самым удовлетворит свои собственные потребности.

Слабая сторона влияния через убеждение заключается в медленном воздействии и неопределенности. Никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние.

Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов.

1. Руководитель должен заслуживать доверие.
2. Аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателей. Она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной.
3. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Черты характера и поведение руководителя должны нравится подчиненным.

Влияние через участие идет дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать свое мнение, он просто направляет усилия подчиненного и способствует свободному обмену информацией. Участие в принятии рушений апеллирует к потребностям более высокого уровня – власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и есть уверенность что, исполнитель будет работать на те цели, которые он сам выбрал.

 

13 Лидерство в организации.

 

Лидерство – способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

 

Теория лидерских качеств

 

	Концепция лидерского поведения
	Три стиля руководства Курта Левина.
	Теория "Х" и "Y" МакГрегора. Четыре системы Лайкерта и исследования Мичиганского университета. Четырехмерная матрица стилей лидерства. Управленческая сетка Блейка и Мутона.

 

		Ситуационные подходы к лидерству
		Ситуационная модель руководства Фидлера. Подход Митчела и Хауса "путь-цель" Теория жизненного цикла Херси и Бланшара Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

 

 

13.1 Теория лидерских качеств.

 

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают "великих людей" от масс. Исследователи верили, что существует какой-то определенный набор качеств, отличающий их от нелидеров. Ученые пытались определить эти качества, измерять их и использовать для выявления лидеров.

Ральф Стогдилл в 1948 году сделал комплексный обзор исследований, пыталясь обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так Стогдилл определил пять основных качеств, характеризующих лидера:

1. Ум или интеллектуальные способности.
2. Господство или преобладание над другими.
3. Уверенность в себе.
4. Активность и энергичность.
5. Знание дела.

Однако он также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Был сделал вывод, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Но это не означает, что личные качества не имеют значения для руководства, наоборот они являются существенными компонентами успеха.

Поэтому наряду с другими направлениями, изучение лидерских качеств было продолжено. Наиболее интересный результат был получен Уореном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

1. Управление вниманием. Способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения действий, чтобы это было привлекательным для последователей.
2. Управление значением. Способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями.
3. Управление доверием. Способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получит полное доверие подчиненных.
4. Управление собой. Способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

 

13.2 Концепция лидерского поведения.

 

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Три стиля руководства Курта Левина.

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Объектом изучения были 10 летние мальчики, разделенные на три группы. Во главе каждой группы стоял взрослый, исповедующий автократичный. демократичный и либеральный стили руководства.

Автократичное руководство характеризовалось высокой степенью единоличной власти. Руководитель определял все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегировалось.

Демократичное руководство характеризовалось разделением власти и участием членов группы в управлении. Ответственность не концентрировалась, а распределялась между ними.

Либеральное руководство характеризовалось минимальным участием руководителя. Группа имела полную свободу принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работ, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, большая подавляемая тревога, более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим руководством, при либеральном руководстве объем работ уменьшался, качество работы снижалось, появлялось больше игры, в опросах выражалось предпочтение демократическому руководству.

Теория "Х" и "Y" МакГрегора.

В дальнейшем МакГрегор разработал свою концепцию поведения лидера. Он назвал предпосылки автократичного руководителя теорий "Х". Согласно этой теории:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу, не дает свободы принятия решений. Автократ плотно руководит всей работой в приделах его компетенции и может оказывать давление и угрозы. Иногда автократ избегает негативного принуждения, а использует вознаграждение, тогда он получает название благосклонного автократа. Благосклонный автократ проявляет заботу о настроении и благополучии подчиненных, иногда разрешая участвовать в планировании заданий, но при этом, сохраняет за собой фактическую власть принимать решения.

Представление демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократического. МакГрегор назвал их теорий "Y":

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и контроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется частично.

Организация, где доминирует демократический стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль в процессе работы, руководитель проводит ее оценку, когда работа выполнена. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующе звено, обеспечивая соответствие целей своего подразделения целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

 

Четыре системы Лайкерта и исследования Мичиганского университета.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разработали систему, альтернативную теории МакГрегора. Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе, до другой – сосредоточенные на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером такого руководителя является Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Они сосредотачивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Такой руководитель делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает высокий уровень производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства

 

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско - авторитарная	Благосклонно - авторитарная	Консультативно демократическая	Основанная на участии

 

Руководители, относящиеся к системе 1,имеют характеристики автократа. В системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3 проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и доверительные.

Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

 

Четырехмерная концепция стилей лидерства.

Работами МакГрегора и Лайкерта, дали мощный толчок к применению стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие – практики были разочарованы. Стиль, сосредоточенный на человеке не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда является оптимальным поведением руководителя. Тогда, начиная с 1948 года, группа ученых, работавшая в университете штата Огайо, начала проводить комплексные исследования в области руководства и сделали вывод о том, что люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Группа в университете Огайо разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировать по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта.

 

Ученые штата Огайо построили четырехмерную матрицу стилей руководства.

 

Высокое	Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий для работников, а больше занимается удовлетворением их потребностей и желаний.		Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками.
Внимание к подчиненным
	Лидер не уделяет внимание структурированию и прилагает минимальные усилия для установления наилучших отношений с работниками.		Основное внимание уделяется лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд и желаний работников
Низкое
	Низкое	Структурирование		Высокое