Курс лекций по "Менеджменту"

3. Конфликт между личностью и  группой. Как показал Хоторнский  эксперимент, производственные группы  устанавливают нормы поведения  и выработки. Каждый должен их  соблюдать, чтобы быть принятым  неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. хотя этот человек . мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать , как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

4. Межгрупповой конфликт. Организации  состоят из множества групп, как  формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотится и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Также из-за различия целей могут конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Отдел маркетинга требует увеличения ассортимента, а производственный отдел больше заботится о соотношении затрат и эффективности.

 

14.4 Причины конфликта

 

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

1. Распределение ресурсов. Даже  в самых крупных организациях  ресурсы всегда ограниченны. Руководство  должно решить, как распределить  материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2. Взаимозависимость задач. Возможность  конфликта существует везде, где  один человек или группа зависят  в выполнении задачи от другого человека или группы.

3. Различия в целях. Возможность  конфликта увеличивается по мере  того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях  и ценностях. Различия в ценностях  – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда. когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в манере поведения  и жизненном опыте. Люди, проявляющие агрессивность и враждебность, готовые оспаривать каждое слово, создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других.

 

14.5 Функциональны и дисфункциональные последствия конфликта

 

Дисфункциональные последствия конфликта.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне как о враге, Преставление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

 

Функциональные последствия конфликта:

1. Решение проблемы путем, приемлемым для всех сторон, и в результате, люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, устраняют  трудности осуществления решений (враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли).
2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно чреватых конфликтом.
3. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.
4. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

 

Приложение 1

 

Принципы управления Анри Файоля.

1. Разделение труда. Специализация  является естественным порядком  вещей. Целью разделения труда  является выполнение работы, большей  по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать  приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности. должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен  получать приказы только от  одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая  группа, действующая в рамках  одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов  общим. Интересы одного работника  или группы работников не должны  превалировать над интересами  компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение  труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь (иерархия). Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место - для всего и  все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость - это  сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает  разработку плана и обеспечение  его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз - это  сила. А она является результатом  гармонии персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложении 2

 

Описание целей организации.

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж. Например: увеличить доход на инвестируемый капитал до 15% за вычетом налогов, увеличить прибыль до 6 млн. долларов в течении следующего года
2. Рынки также могут быть описаны различными способами: доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая ниша). Например: продать 200 тыс. ед. товара в течение года, увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшение продаж военного сектора на 15% в течении последующих двух лет.
3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу. Например: увеличить количество единиц продукции на одного рабочего за 8 часовой рабочий день. Эти цели можно выразить в виде издержек на единицу продукции.
4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту, может быть отображена, например, в таких целях: ввести такое - то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течении двух лет или снять с производства резиновые изделия к концу следующего года.
5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании. Например: структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов. Увеличить оборотный капитал до 5 млн. долларов. Снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долларов.
6. Производственные мощности, здания, сооружения, можно описать с помощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты, единицы продукции. Увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течении двух лет, увеличить емкость хранилища до 5 млн. тонн.
7. Исследование и внедрение новшеств могут быть выражены в рублях или других показателях. Например: разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течении двух лет при издержках не превышающих 150 тыс. ед.
8. Организация — изменение в структуре или деятельности — может выражаться любым количеством целей, таких как разработать и внедрить матричную организационную структуру в течении двух лет или создать региональное бюро на севере страны.
9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количество жалоб, часов профессионального обучения. Например: снизить число прогулов до 4% к концу следующего года или осуществить20 часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу года при издержках не превышающих 1000 руб. на одного обучающегося.
10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов.

 

Приложение 3

Функциональная структур

 

Главный менеджер

Научные исследования

Проектирование

Производство

Маркетинг

Финансы

Персонал

 

Структура организации, построенная по продуктовому принципу.

 

Генеральный менеджер

Аппарат управления фирмы в целом научные исследования финансы маркетинг персонал, юрист связь с общественностью

Генеральный менеджер

Главный менеджер

Главный менеджер

Продукт А

Продукт Б

Продукт  С

Функциональные

Функциональные

Функциональные

подсистемы

подсистемы

подсистемы