Лекции по "Менеджменту"

Распоряжение – устное или письменное указание, определяющее задачи, обязанности и порядок работы исполнителя. Оно такое же категоричное, как и приказ, но на уровне менеджеров другого порядка.

Рекомендации – изложение мнения о рациональном пути решения задачи, носящие характер предложений. Очень часто они могут издаваться как на уровне middle manager, так и на уровне low manager. Если это происходит на уровне менеджеров и специалистов более низкого уровня, то это тот уровень, который предполагает, что специалист разбирается лучше в этой области. И решение опирается на рекомендации исполнителей. В случае неуспеха карается, а в случае успеха – нет. С другой стороны, они могут исходить от первого лица, если последнее не считает нужным афишировать какой-то приказ.

Демонстрация личного опыта (чаще всего на уровне low managers).

Убеждение полностью направлено на логические центры человека. Оно часто основывается на аргументации.

Внушение может аргументироваться авторитетами, но на самом деле это психологическое воздействие. Всегда руководителю приходится выбирать: что лучше убеждение или внушение? Человеку спокойному, хладнокровному подходит убеждение, а человеку в состоянии стресса, нервному – внушение.

На хорошем  предприятии все больше переходят  на командно-проектный менеджмент, когда руководитель является не изготовителем приказов, распоряжений и рекомендаций, а дирижером высококвалифицированной команды, которая представляет собой коллективный орган управления и сама вырабатывает решения.

Этот курс предполагает серьезное психологическое тестирование и параллельный подбор на функциональные и психологические роли, детерминированные личностью работника. Например: проблематизатор, контролер, специалист, принимающий решение – это психологические роли, хотя при этом у него может быть любая другая должностная роль по функциям, которую он выполняет по своей работе. Причем следует отметить, что роли чреваты своими последствиями. Так, например, проблематизатор вскоре надоедает своим коллегам и шефу, т.к. по роли он все видит как проблему.

Командный менеджмент эффективнее, и все инжиниринговые фирмы действуют по законам этого менеджмента и по гибким должностным обязанностям.

Координировать – значит, прежде всего, согласовывать все операции на предприятии таким образом, чтобы облегчить функционирование и успех, предать материальному и социальному организму каждого подразделения надлежащие пропорции, четко выверить все по времени, надежно все застраховать.

В какой-то степени  мы касались вопросов координации, когда  в планировании говорили о законах компенсации, упомянув о том, что стратегический менеджмент легко преодолевает узкие места, а оперативное планирование не всегда может их преодолеть.

Координация в  малых специализированных фирмах осуществляется за счет регулярных совещаний. Нам известно, что каждое медицинское учреждение проводит ежедневно утреннее совещание, которое называется "пятиминутка".

Совещания, как  правило, документируются. Обычно речь идет о протоколе. При этом в различных  организациях проводятся конфиденциальные совещания, где протокол не ведется. Иногда руководители, уверенные в своих силах, готовят протокол совещания заранее в надежде, что именно таким образом будет идти ход событий.

Главное на совещании  – получить максимум информации и  не допустить того, чтобы участники совещания не работали.

Руководитель  должен четко отслеживать в своих группах соглашателей, т.е. тех, которые готовы поддакивать. Поэтому он должен как можно позже высказывать свое мнение, чтобы получить максимум разных точек зрения.

Кроме того, руководитель должен определять тех, которые готовы соглашаться, считывая неозвученную информацию, желая понравиться шефу. Это лишние люди, которые мешают принимать взвешенные решения.

Контроль на предприятии состоит в проверке того, все ли протекает согласно принятой программе, согласно отданным приказаниям и установленным принципам и нормам, а также соответствует ли это всем видам планов, начиная от стратегического и заканчивая финансовым, программным, процессным и т.д.

Контроль обязательно  должен иметь свои последствия. Если контроль обнаруживает расхождения, менеджеры должны провести анализ и разобраться, почему так произошло:

• либо была допущена ошибка, либо у фирмы недостаточно мощностей, чтобы выполнить это так, как надо, и, следовательно, нужно усилить этот участок,
• либо была допущена ошибка в планировании, следовательно, план нужно скорректировать

Преимущества и цели контроля:

1) контроль  дает оценку достигнутых результатов,

2) контроль  дает оценку деятельности каждого  сотрудника как мотивирующую в виде премий, поощрений, так и на будущее, подразумевая, как будут работать дальше.

3) контроль  предполагает рассмотрение влияния  обратной связи с персоналом, подчиненными и т.д.

4) результаты  контроля (принятые решения) должны  быть доведены до сведения контролирующего органа.

Виды контроля

1) Тотальный и выборочный контроль. Тотальный контроль дороже выборочного и не всегда возможен, а выборочный может дать достаточно точные результаты в том случае, когда тотальный невозможен.

2) Тайный и мотивирующий контроль. Тайный контроль проводится для сокрытия причины и самого факта проверки. При мотивирующем контроле создаются нормы, соответственно выполнение этих норм поощряется.

Контроль  начинается с выбора контрагента. Вы должны изучить рынок, его конъюнктуру, агентов и их репутацию, а также определить, чем эта репутация удостоверена.

Далее вы проводите  конкурентные переговоры, а ваш психолог или сам руководитель контролирует, как ведет себя ваш контрагент на переговорах.

Вы должны все  зафиксировать в контракте и  в зависимости от базиса поставки в том пункте, где передается товар, осуществляется контроль: выборочно проверяется партия, ее качество.

Параллельно с  этим контроль вашей сделки осуществляет банк.

По результатам, учитывая те гарантии, которые даются на оборудование, вы контролируете товар, пока действует гарантия.

Если товар  попадает в сбытовую сеть, вы проводите  маркетинговые исследования и выясняете, как он сбывается в регионах и  насколько он удовлетворяет потребностям покупателей.

Чрезвычайно важны  были разработанные А.Файолем 14 принципов менеджмента, некоторые из которых сегодня утрачивают свое значение:

 

 

 

Таблица № 1

 

Принципы	Трактовка
Разделение труда	Специализация работ  на каждом рабочем месте для эффективного использования рабочей силы, путем сокращения целей, т.е. концентрации внимания, минимизации ошибок и рисков. Горизонтальное разделение труда обеспечивает узкую специализацию, а вертикальное – основывается на норме управляемости и лежит в основе "пирамиды менеджеров".
Полномочия и ответственность	Каждому работнику и  менеджеру делегируются полномочия, достаточные, чтобы нести ответственность за результат
Дисциплина	Работники должны подчиняться  условиям соглашения.  Менеджеры должны применять справедливые санкции.
Единоначалие	Каждый работник отчитывается перед одним начальником. Этот принцип  устарел, т.к. подходит к однолинейно-функциональной управленческой структуре
Единства действий	Все действия имеют одну цель и подчинены единому плану
Подчиненность  личных интересов  работника  интересам фирмы	интересы  фирмы	В Германии совместительство запрещено во всех областях, кроме медицинских работников, преподавателей и юристов
	интересы  работника
Принципы вознаграждения	Каждый работник получает справедливое вознаграждение по труду (своевременная выплата заработной платы, обеспечивающая его жизнь  и соответствующая его квалификации; а также премии в пределах от 30% до 100% нормы оплаты) Все это достаточно четко реализуется и сейчас в Германии, Швеции, Японии, где построена социально ориентированная экономика.
Централизация	Предполагается, что власть делегируется сверху вниз пропорционально уровню менеджмента и компетенции.
Скалярная цепь	Иерархия уровней и  команд, передаваемых сверху вниз, включающих всю коммуникацию и информационные потоки.
Порядок	Каждому работнику определено свое рабочее место
Справедливость	На всех уровнях проводятся справедливые соглашения, т.е. с рабочим договариваются о том, что он будет делать, и добиваются того, чтобы он согласился.
Стабильность персонала	Хорошее качество и бесперебойный  производственный процесс достигаются, только если работники стабильно работают по одной специальности и на одном предприятии. Обычно достаточным считают срок 3 года на одной должности для получения должных знаний и навыков, т.е. квалификации.
Инициатива
Корпоративный дух

 

Шесть основных советов молодым менеджерам от Анри Файоля

1. Дополняйте  свои технические знания умениями  распоряжаться, организовывать, предвидеть  и контролировать. Необходимо постоянно тренироваться.

2. Общайтесь  с руководителями. Не выполняйте  действия изолированно.

3. При общении с рабочими взвешивайте свои слова и не делайте незаслуженных замечаний. Иначе это может снизить производительность труда среднестатистического работника до 50%. А неправильно понятое слово может привести к катастрофе: сотрудник либо выполнит задание неверно, либо ничего не сделает.

4. Не злоупотребляйте  доверием руководителя. Всегда держите  свое слово, а если сомневаетесь в своих силах, лучше откажитесь.

5. Не трактуйте  полученную информацию в превратном  ключе, который, как это может оказаться, не соответствует действительности (не делайте лишних выводов, нельзя основываться на принципе "мне кажется", необходимо уточнить все данные, указать причины, привести аргументы).

6. Постоянно  пополняйте свои знания и не  отставайте от достижений современного  общества. Постоянно проверяйте свои знания, пытайтесь их реализовать на практике. Девиз: получил дополнительную квалификацию, найди ей применение.

Труды Ф. Тейлора  и А. Файоля были взаимодополняющими, оба они прибегли к использованию научных методов, считали, что управление персоналом на всех уровнях – залог успеха. Однако Тейлор работал преимущественно над оперативным уровнем, проходя производственную иерархию снизу вверх, и усваивал складывающуюся деловую культуру США, а Файоль на первый план ставил деятельность директора-распорядителя, рассматривал иерархию сверху вниз и основывался на европейском опыте. Определенное соперничество между файолизмом и тейлоризмом долгое время существовало.

 

 

 

3. Представители классической школы менеджмента

 

Прямо противоположное, достаточно крайнее проявление этой школы представляет Макс Вебер (1864–1920). Вебер родился в семье юриста, получил в том числе и юридическое образование, увлекался психологией и социологией.

Он разработал концепцию "идеальной бюрократии". Концепция "идеальной бюрократии" в отдельных своих положениях и сейчас вполне применима, но даже тогда, в годы своей жизни, Вебер сам говорил, что она более применима в стабильном правовом обществе, и рекомендовал ее придерживаться.

В Германии эта  концепция наиболее ярко представлена. Макс Вебер говорил, что она применима для социализма, поэтому М. Вебер был хорошо изучен в СССР. Вероятно, то, что сейчас в Германии, придерживаются многих положений концепции Макса Вебера.

Вебер отметил, что в обществе всегда существовала так называемая наследственная система перехода власти. Потом, в определенный период, она видоизменилась, с переходом к власти в зависимости от состояния и богатства им была рассмотрена и так называемая харизматическая модель власти. Основная ее идея – яркая, сильная личность становится лидером, за которым все идут.

Власть  должна передаваться по принципу идеальной  бюрократической модели, у которой есть ряд своих обязательных признаков.

1) Разделение  труда осуществляется в соответствии  с четкими определениями полномочий и ответственности работников, которые рассматриваются как официально узаконенные обязанности (если ты попал на место руководителя, ты обязан быть лидером и носителем власти, тебе обязаны подчиняться, и вовсе не потому, что ты нравишься или ты богаче, сильнее и т.д.)

2) Должности  организуются в четкую иерархическую  структуру в соответствии с  формальными полномочиями. При этом  каждая должность находится в  подчинении вышестоящей.

3) Отбор и  продвижение сотрудников по службе  осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой обязательно определяется на экзамене или в соответствии с полученным опытом и обучением.

4) Все административные  акты и решения оформляются  в письменном виде. Ведение записей – это память организации, обеспечивающая преемственность во времени.

5) Менеджеры  не являются собственниками организации.  Ни в коем случае не стоит  допускать, чтобы владелец управлял (распоряжался как собственник). Но этот принцип часто нарушается, т.к. большинство к этому стремится.

6) Менеджеры работают в соответствии с жестко закрепленными правилами и процедурами, что гарантирует им надежность, предсказуемость их поведения. Правила являются безличными по отношении к менеджерам и в равной степени относятся ко всем работникам.

Таким образом, легитимность, или законность, представленная Вебером, противопоставляется харизматическому типу выдающегося лидера и содержит "красную нить", проходящую через всю концепцию, ее центр.

В общем виде эволюцию менеджмента можно представить  в виде следующей таблицы.

 

 

Таблица № 3. Принципиальные этапы эволюции менеджмента

 

 

Школы	Представители	Основные  достижения	Период
1. Школа научного  менеджмента	Ф.У. Тейлор, Г. Эмерсон,  Ф. и. Л. Джилбрет,  Г. Л. Гантт, Г. Форд	Научный подход ко всем элементам и этапам производства, первые принципы менеджмента.	1896–1940
2.Административная  классическая школа	А. Файоль, М. Вебер,  Л. Ф. Урвик	Основные функции  и принципы менеджмента. Теория власти, законы управленческого труда.	1910–1949
3.Школа человеческих отношений	М.П. Фоллетт, Э. Мейо,  Ч. Барнард,  Д. Мак-Грегор	Рассмотрение  человеческого фактора как основополагающего  в менеджменте и утверждение принципа – "человек дороже вещи".	1950–1994
4.Системный  менеджмент	Н. Винер, С. Янг,  Г. Саймон	Коренной поворот  развития менеджмента системный подход в анализе факторов внешней и внутренней среды	1940 – наст. время
5.Школы мотивации	А. Маслоу, Ф. Герцберг,  Ф. Врум	Разработка  множества концепций мотиваций и применение психологических подходов в менеджменте.	1950 – наст. время
6.Японизация менеджмента	У. Оучи	Утверждение принципиально  новой модели менеджмента, в соответствии с которой повышение производительности достигается благодаря усилению вовлеченности работников в организацию и их коллективизму.	1970–1997
7.Маркетинговый  менеджмент	Ф. Котлер	Принципиальный  поворот основного внимания менеджеров от внутренней к внешней среде  фирмы. Разработка концепции маркетинга.	1970 – наст  время
8.Стратегический  менеджмент	И. Ансофф, М. Портер,  Г. Минцберг.	Акцентирование  внимания на долгосрочной выживаемости фирмы и факторах успеха в конкурентной борьбе.	1970 – наст  врем
9.Современное  учение о менеджменте	П. Друкер, Ч. Хенди	Отражение законов  менеджмента в постиндустриальную эпоху.	1970 – наст  врем