Лекции по "Менеджменту"

• в высокой степени значимо для имущественного положения и доходности предприятия, т.е. существенно для продолжения существования предприятия,
• имеет отношение ко всему предприятию в целом,
• или не может быть поручено подчиненным инстанциям, или не должно им поручаться в интересах предприятия.

К решениям, соответствующим  всем трем признакам, относятся, например:

• Определение политики предприятия на долгосрочный период,
• Координация деятельности крупных подразделений предприятия,
• Устранение нарушений, возникающих в производственном процессе,
• Принятие предпринимательских решений, имеющих чрезвычайное значение для предприятия,
• Занятие руководящих должностей на предприятии.

Для реализации целей предприятия необходимо прежде всего осуществление точного планирования всех деталей работы всех подразделений предприятия, т.е. разработка производственной программы на промышленном предприятии или определении товарного ассортимента на торговом предприятии, финансирование и закупки в области производственных факторов, планирование сбыта и др. Поскольку все предпринимательские цели могут быть достигнуты различным образом, планирование включает в себя мысленную проработку различных сценариев действия, после которой принимается решение в пользу альтернативы, наиболее приемлемой с точки зрения основной цели.

Осуществление (реализация) такого планирования требует распределения задач, передача полномочий на принятие решений, упорядочивания путей сообщения между подразделениями предприятия. Данная задача возлагается на функцию организации предприятия.

Реализация  планирования предполагает, помимо организационного аспекта, также решение задачи по налаживанию исполнительской деятельности, постановку перед ней определенных задач и инструктирования по решению этих задач. Однако понятие реализации включает в себя только деятельность управленческого фактора без включения конкретных предметных задач.

В конечном итоге  управленческий фактор должен быть обеспечен  возможностью получать в распоряжение информацию о том, насколько и каким образом реализованы поставленные цели. Для этого необходим контроль процессов на предприятии, осуществляемый, с одной стороны, лицами, отвечающими за ту или иную контролируемую деятельность или автоматическими контрольными системами, а с другой стороны – собственными или даже привлеченными экспертами-контролерами, которые в данной деятельности не участвуют (проверка, ревизия). Важнейшим вспомогательным средством контроля является бухгалтерский учет на предприятии (ведение документации, составление баланса, расчет издержек, статистика и сравнительный учет издержек).

Подведем итог анализу задач и ответственности  разных уровней менеджеров.

Тоp manager – стратегический/декларативный уровень. Каждый менеджер следит за конкретным направлением деятельности предприятия или бизнесом компании. При этом важно, чтобы оно ни в коем случае не противоречило основной цели, миссии и политике предприятия.

Middle manager – административный уровень принимает административные решения в отношении персонала и других факторов внутренней среды или оперативные решения в отношении клиентов или партнеров.

Low manager – оперативный уровень. Эти менеджеры принимают оперативные решения, располагают оперативной информацией и непосредственно контролируют исполнителей и производственный процесс.

Внутренняя  среда и внешняя среда организации взаимодействуют на уровне различных факторов, которых довольно много. Надо понимать, что предложенные схемы весьма условны, и можно выделить большее количество факторов, чем отображено на этом рисунке. С другой стороны, и наличие этих факторов не всегда обязательно, и состав их в различных организациях будет разным. Рассмотрим теоретически внутреннюю среду организации: в центре мы обычно ставим цели, являющиеся основополагающим фактором и одновременно в наибольшей степени связывающие внешнюю и внутреннюю среду.

 

 

Схема № 5.

 

 

 

Данная схема  факторов организации пригодна практически  для любой фирмы и любой управляемой организации, однако когда мы говорим о действующих в рыночных условиях малых предприятиях, то оказывается, что цели играют вовсе не главную роль. В центре здесь может оказаться совсем другое соотношение двух факторов: капитал и руководитель. А люди, технология, структура, цели и задачи оказываются в зависимости от этих двух факторов (это следствие дефицита ресурсов и несовершенства управленческого фактора).

 

 

 

Схема № 6. Структура малого предприятия

 

 

 

 

 

 

Чем солиднее управляемое  предприятие и организация, тем  ближе она к первой структуре. Поэтому смена руководства не повлияет ни на цели, ни на технологии, ни на структуру. Капитала у таких фирм достаточно. Таким образом, это тоже не определяющий фактор. Но для малого или среднего бизнеса, действующих в рыночных условиях, особенно в условиях нестабильности, эти факторы могут расставить все точки над "i".

Рассмотрим внешние факторы, воздействующие на организацию. Все факторы внешнего воздействия делятся на две большие группы:

1) факторы прямого  воздействия (конкуренты, клиенты, профсоюзы, поставщики, законы прямого воздействия на объект и государственные контролирующие органы);

2) факторы косвенного  воздействия (репутация предприятия, экономическая ситуация в стране, уровень технологий в стране, политические факторы, законодательство в стране в целом, международные события как политические, так и экономические, традиции реализации законодательства в стране в целом (насколько в стране допускается действие подзаконных актов и вольная интерпретация норм и инструкций представителями государственных органов).

Был момент, когда выделяли и международный фактор. Но чем  больше усугубляется процесс глобализации, тем менее целесообразно выделять международные факторы как отдельную группу.

 

 

 

 

 

Схема № 6. Факторы непосредственного внешнего воздействия

 

 

 

 

Если традиционно  факторы внешней среды в менеджменте  рассматривались как факторы прямого воздействия, отдаленного воздействия и факторы международного окружения, то в складывающихся в настоящее время условиях глобализации экономики и менеджмента факторы международного воздействия чрезвычайно приблизились и часто напрямую влияют на хозяйственную деятельность предприятия, как это представлено на схеме.

 

Схема № 7. Определяющие факторы в глобальной экономике

 

 

 

 

Для стратегического  менеджмента Портер предлагает другую оценку факторов и применяет ее для отражения понятия отрасли. Говоря об отрасли как о системе взаимодействующих элементов в определенном технологическом направлении в центр факторов он ставит сложившуюся конкурентную борьбу определенных агентов рынка, на которую влияют , с одной стороны, поставщики (и здесь мы говорим о способности поставщиков торговаться), с другой – о конкуренции, существующей между поставщиками. Также имеются в виду не потребители вообще, а их способность торговаться (насколько им необходима предлагаемая предприятием продукция, насколько она незаменима, насколько этот потребитель консолидирован). Следующим фактором является фактор риска появления новых конкурентов, а еще менее предсказуем риск появления товарозаменителей.

 

Схема № 8

 

 

 

Говоря о  том, как развивается бизнес, каков  его жизненный цикл, обычно указывают  этапы становления, развития, зрелости и спада (проводя условную аналогию с жизнью человека: 1 – рождение, 2 – рост, 3 – зрелость, 4 – спад).

Схема № 9

 

 

 

В определенной степени с продолжительностью производства и работы на рынке связывают такие понятия как кривая адаптации и кривая опыта, т.е. чем больше вы затратите времени, тем лучше вы сумеете что-то сделать, чем лучше вы это делаете, тем дешевле это вам обходится. То есть кривая адаптации предполагает зависимость между издержками и выпуском качественной продукции. Если, с одной стороны, на схеме будут издержки, а с другой – время, то, по прошествии срока издержки будут постоянно падать. Что касается цены, то следует отметить, что на новый рынок с новым товаром предприятие выходит примерно на уровне издержек, потом цена также падает, но значительно меньше, чем издержки. Разница между ценой и издержками постоянно увеличивается. Это позволяет при сохранении прежней цены увеличивать маржу прибыли, а увеличивая маржу прибыли, вы получаете больше средств для улучшения предприятия, но, с другой стороны, вы даете возможность "начинающим" конкурентам с большими издержками приспособиться к вашей цене. Чем больше вы будете снижать цену параллельно издержкам, тем труднее будет конкурентам войти на рынок.

Эта зависимость  может быть показана на схеме:

 

 

 

Схема № 10

 

 

Современный менеджмент считает главным человеческий фактор – людей:

• их компетенцию,
• их мотивацию,
• желание работать,
• качество работы,
• их обязательность и т.д.,
• любые психологические состояния людей, связанные со средой (как они живут и т.п.)

Люди могут  в то же время являться потребителями  своей или вашей продукции, а, следовательно, и первыми контролерами ее качества.

Технологии  также обусловлены человеческим фактором: вы не можете резко перегнать технологии окружающего региона, либо вам нужно иметь хорошие связи за рубежом. И фактор – "структура" не можем быть произвольным. Мы не придумываем желательную структуру, а потом пытаемся подобрать под нее людей. Необходимо вначале иметь людей, технологии и цели, а потом уже приспосабливать структуру к тем или иным целям. Люди и технологии напрямую связаны со структурой. При современном производстве предприятия часто переходят к командой работе (team work), что упрощает структуру, позволяет обмениваться операциями как внутри команд, так и между командами, в результате повышается квалификация и возникает возможность решение проблемы оптимизации штатного состава при обеспечении решения задач (Швеция, Германия). Время заставляет постоянно менять цели и технологии.

Таким образом, мы представляем весь бизнес, все производство как большую и сложную многофакторную систему, элементы которой постоянно взаимодействуют, а характер этого взаимодействия постоянно меняется.

 

2.2.1. Формирование целей

 

Наивысшая задача руководства предприятия состоит  в том, чтобы путем принятия решения  сформулировать целевую функцию предприятия. В условиях рыночной экономики высшей целью ориентированного на рынок предприятия является долгосрочное обеспечение максимизации прибыли. В теоретической модели менеджмент такого предприятия опирается на такие предпосылки, как полная прогнозируемость рынка, полная прозрачность рынка, абсолютно адекватная скорость реагирования. В производственной практике долгосрочная максимизация прибыли не рассматривается в качестве изолированной цели, а предполагает рассмотрение дополнительных целей, выражающихся в дополнительных условиях целевой функции.

В таком случае говорят о "пучке целей" или о "системе целей". В процессе формирования целей участвует обычно не одна инстанция, а несколько – владельцы предприятия, руководящий орган (система менеджеров) и сотрудники, работающие на предприятии. В таком случае совокупность целей представляет собой компромисс между представлениями о целях, которые формируются в разных инстанциях. Например, владельцы предприятия, могут пытаться достигнуть максимальной прибыли путем увольнения работников, чтобы сэкономить на издержках, связанных с заработной платой; работающие по найму стремятся к сохранению рабочих мест, тогда компромисс состоит в уменьшении количества рабочих мест за счет ухода работников на пенсию и сокращении вакантных ставок. Оценивая и систематизируя возможные факторы, влияющие на целевую функцию предприятия, в первую очередь выделим монетарные и немонетарные факторы. Под монетарными факторами понимают цели, которые можно выразить в денежных единицах, например, стремление к прибыли или стремление к увеличению оборота. Даже две эти целевые ориентации не всегда могут быть реализованы одновременно, например повышение оборота возможно обычно за счет рекламных мероприятий, издержки которых могут превысить поступления от увеличения оборота. К другим монетарным факторам можно отнести обеспечение платежеспособности, сохранение капитала и т.д.

Немонетарные  факторы могут быть экономического и неэкономического характера, например социологические, этические, политические и др.:

1. стремление  к увеличению доли рынка;

2. достижение  целей, связанных с ростом предприятия или бизнеса;

3. стремление  к престижу и власти;

4. стремление  к независимости;

5. сохранение  рабочих мест;

6. приобретение  дополнительного политического  влияния;

7. соблюдение  семейных и других традиций;

8. уменьшение  ущерба для окружающей среды;

9. предоставление  населению определенных товаров,  услуг и другое улучшение социальных условий.

 

2.2.2. Классификация целей

 

Систематизация  целей обычно осуществляется на основе следующих критериев:

1. по иерархической  значимости целей;

2. по искомой степени реализации целей;

3. по взаимоотношениям  между целями;

4. по временным  параметрам целей.

Критерий иерархической значимости целей приводит к разграничению главных целей, промежуточных целей и подцелей. Главной целью считается наивысшая цель предприятия в целом, которая достигается через промежуточные фазы. Кроме того, главная цель обычно не поддается операционной формулировки, она не может быть выражена в количестве, денежных единицах или единицах веса. При этом ее выражение имеет решающее значение при распределении полномочий на предприятии и делегировании их на более низкие иерархические уровни. Для этого на основе главной цели формулируются подцели (субцели) задаваемые отдельным подразделением или сотрудником. Выделение подцелей должно осуществляться так тщательно, чтобы не поставить под угрозу главную цель предприятия.

В каждой инстанции, где принимаются решения после  делегирования полномочий остается некий остаток, который делегированию  не поддается, перед подчиненными ставится только подцель, но часто теряется связь с главной целью. Следовательно, каждый уровень менеджеров несет ответственность за контроль выполнения целей на собственном и подчиненных уровнях. Для успеха существенно, чтобы каждая подцель имела операционную формулировку для измерения результатов и вклада в работу ответственного рабочего или служащего, что делает возможным оплату строго в соответствии с достигнутым результатом и помогает работнику самому оценивать результаты труда.

Помимо подцелей могут задаваться промежуточные цели. Подцели тогда будут лишь средством достижения промежуточных целей, а они, в свою очередь, – средством достижения главной цели. Так, цель рекламного отдела может состоять в том, чтобы довести свою рекламу до максимально широкого круга потребителей (подцель), чтобы оборот по определенному продукту достиг определенной величины (промежуточная цель), что позволит достигнуть повышения прибыли (главная цель). Эти отношения между целями и подцелями в менеджменте условно отражают в дереве целей: