Лекции по "Менеджменту"

 

Схема № 11. Дерево целей

 

 

 

 

 

 

Кроме того, рассматривают  не только дерево целей, но и луковицу целей.

 

Схема № 12. Луковица целей

 

 

 

 

Здесь исходят  из другой установки. Существует центральная  цель, но для того чтобы к ней пробиться, надо ликвидировать узкое место, какую-то проблему. Менеджер, пробиваясь через проблему (условно ЛУМ = ликвидация узких мест), постепенно расширяет целевую функцию и так или иначе доводит до зрелости центральную цель. В связи с этим говорят о "вертолетности менеджмента" т. е. умении взглянуть на любую проблему сверху, да еще и через призму отдаленной перспективы (3–5 лет). Хороший менеджер способен спуститься вниз и разглядеть в малых деталях весь комплекс явлений, которые находятся под ним, и подняться на высоту, чтобы определить метод координации явлений своих целей и задач в общем кругу явлений и их взаимосвязей. Хороший менеджер не может отказаться от углубления в самые мелкие детали до учета их взаимосвязей в самом широком аспекте.

При систематизации целей по искомой степени их реализации выделяются ограниченные и неограниченные цели. Когда речь идет о неограниченных целях, стремятся к максимальной степени их достижения, например максимизации прибыли, минимизации издержек, увеличению сбыта. В случае ограниченных целей довольствуются достижением заданной величины, например увеличением доли рынка до 35%. При постановке неограниченных целей возникают информационные проблемы, решение которых связано с существенными издержками, т.к. нельзя с уверенностью установить, какая из нескольких альтернатив решений обеспечивает максимальную степень достижения целей. В этом случае довольствуются достижением определенного уровня стремлений.

Классификация целей по критерию взаимоотношений  между ними предполагает следующие варианты целей:

• взаимодополняющие,
• конкурирующие,
• антиномические,
• индифферентные.

Когда речь идет о взаимодополняющих целях, повышение степени реализации первой цели приводит одновременно к повышению степени реализации второй цели, например, снижение издержек в области производства приводит к повышению прибыли.

Конкурирующие цели имеют место в том случае, когда повышение степени реализации первой цели приводит к уменьшению степени реализации второй цели. Примером конкуренции целей является попытка интенсификации услуг при одновременном снижении издержек.

Об антиномических целях говорят, когда реализация первой цели исключает реализацию второй цели и наоборот. Антиномию целей рассматривают в качестве крайнего случая их конкуренции. Антиномия целей наблюдается, например, тогда, когда пытаются снизить потребление машинным оборудованием энергии при одновременном повышении его производительности. Индифферентность целей означает, что реализация одной из поставленных целей никак не влияет на реализацию другой, например, улучшение качества в столовой и стремление к снижению производственных издержек.

Если в качестве критерия систематизации целей служат временные координаты, можно различать цели:

1. краткосрочные,  среднесрочные и долгосрочные;

2. связанные  с временной точкой или с  периодом времени;

3. статические и динамические;

4. постоянные  и временные.

Различением краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей выступает время. При этом четко устанавливается, какой отрезок времени следует связывать с понятиями краткосрочности, среднесрочности и долгосрочности.

К целям, связанным  с временной точкой, относят, например, проект, согласно которому на определенную дату остаток в кассе должен составлять строго определенную сумму, или определенный промышленный объект должен быть введен в строй в четко определенное время (в противном случае произойдет рассогласование деятельности различных подразделений компании). Когда речь идет о целях, связанных с периодом времени, существенно осуществление действия только в этот период времени и никакой другой, например участие в выставочном мероприятии, переговорах и т.д.

При постановке статических целей не учитывается временная динамика, а при постановке динамических целей она строго определена.

Постоянной предпринимательской целью является стремление к прибыли, в то время как стремление пролонгировать с целью обеспечения ликвидности или удержания конкретного регионального рынка для продукции, находящейся в завершающейся стадии определенного бизнеса, является временной целью.

Как правило, исходя из того, что мы говорили о краеугольных камнях эффективного менеджмента, в любом менеджменте предприятия в условиях рыночной экономики высшей целью оказывается долгосрочное стремление к максимизированию прибыли. Поэтому одной из ошибок, которую допускают студенты и некоторая часть менеджеров, является то, что большинство из них заявляет, что главная цель – это максимум прибыли. На самом деле это не так, потому что максимум прибыли сейчас – это не максимум прибыли через 10–20 лет и т.д. Акцент делается все же на долгосрочное стремление к постоянному максимизированию прибыли.

В производственной практике эта задача не может рассматриваться  в качестве изолированной цели и предполагает решение дополнительных целей. Причем дополнительные цели зависят от значительного количества факторов, в т.ч. от фактора "люди", который в этой широкой схеме предполагает и руководителей, и владельцев предприятий. И сразу встает вопрос о персонале, который в солидных современных предприятиях привлекается к управлению предприятием, т.е. имеет в иной степени в зависимости от цивилизованности предприятия способность получить цивилизованный персонал в большей или меньшей мере.

Значит, цели у  этого персонала будут одни, у  менеджеров различного уровня – другие, у акционеров – третьи, у кредиторов – четвертые, а у гарантов – пятые. И это нужно иметь в виду. Именно компромисс между этими целями создаст ту самую искомую целевую функцию предприятия.

 

2.3. Задачи и структура организации

 

Схема № 13. Распределение задач

 

 

 

И вот тут  мы видим прямую, но на самом деле очень существенную функцию "Люди, цели и структура бизнеса, структура предприятия". Если говорить о конкретной задаче предприятия, то она проходит через подзадачи, отраженные в структуре. Потом достаточно в сложном варианте переходит на фактор "ЛЮДИ", притом с довольно большим перекрещиванием. Как достичь, чтобы было меньше перекрещиваний? К чему это приведет? Это всегда большой и сложный путь подразделения 1 выполнять ряд задач подразделения 2. Люди организованы в соответствующие группы.

Понятия "централизация" и "децентрализация", как правило, характеризуют основные структурные переменные в пределах одной организации. К этим переменным относят такие, как, во-первых распределение задач, распределение прав распоряжения и принятия решений. Так, на большой ТНК, например, некоторые кадровые решения готовятся и принимаются кадровыми управлениями, а распоряжения осуществляются конкретными менеджерами кадров, которых это касается. Или, скажем, изменения дизайна или конструкции какого-то узла автомобиля может быть решено в маркетинговом подразделении, рассчитывающем сроки, а реализация его будет связана с конкретными производственными предприятиями, расположенными иногда в разных частях мира.

Структура задач, являющаяся результатом синтеза  задач, представляет собой основу структурной  организации предприятия. Она показывает, какие задания поручены определенным штатным единицам и на основании каких критериев (предметных, формальных, пространственных, временных, кадровых) это произошло. На основе этой система путем абстрагирования может быть выделено несколько важных подсистем. Если распределение административных задач рассматривать по ранговому принципу, мы получим систему управления, которая показывает взаимоотношения между различными штатными единицами с точки зрения наличия права отдачи распоряжений. Если рассматривать систему с точки зрения связей, возникающих на основе выполнения конкретных задач, мы получаем систему прохождения информации, содержанием которой является обмен данными между отдельными штатными единицами; систему организации труда, отражающую обмен предметами труда между отдельными штатными единицами. Если систематизировать все задачи с точки зрения выполнения управленческих, исполнительских или контрольных задач, мы получим систему контроля на предприятии, отражающую совокупность всех разновидностей контрольной деятельности.

Распределение задач по отдельным штатным единицам может осуществляться на основании различных критериев. К предметным относятся, например, характер объекта деятельности (принцип объекта) и характер выполняемой работы (принцип характера деятельности). При этом или осуществляется объединение задач, связанных с одинаковым объектом, тогда данная штатная единица занимается неоднородной деятельностью, или же задач, соответствующих одному виду деятельности, которые приписываются одной штатной единице, что означает, что данная штатная единица работает с различными объектами, например при цеховом производстве.

Задачи структурной  организации всегда состоят в  том, чтобы, ориентируясь на обычную задачу, которая стоит перед предприятием, расчленить ее на мелкие подзадачи. И здесь мы говорим о факторе "задачи" среди факторов внутренней среды предприятия.

Под задачей  понимается поставленная перед деятельностью  работника (человека) цель или конкретное направление деятельности. Она требует от человека реализации его представлений по достижении определенного состояния с учетом требований организации и его компетенции.

Критерии  расчленения задачи на подзадачи

1) Анализ выполнения. Задача разбивается на отдельные компоненты, необходимые для ее выполнения. Предположим, какой-то работник, обрабатывая деталь, разбивает процесс ее изготовления на какие-то компоненты, и получает ее, сдавая в следующий отдел.

2) Анализ объекта. Задача расчленяется в соответствии с объектами, существенными для ее выполнения. Например подзадачи, связанные с каким-то конкретным сырьем, деталями и т.д., а во внешней торговле с каким-то конкретным товаром на каком-то конкретном рынке.

3) Анализ средств. Задача расщепляется на подзадачи в соответствии со средствами, необходимыми для ее выполнения. Станки, вычислительная техника и то оборудование, которым необходимо снабдить работника в соответствии с английским менеджментом (функция оснащения, которая у Файоля не обозначена).

4) Ранговый анализ. Все подзадачи выстраиваются в соответствии с ранговой иерархией: главные и второстепенные подзадачи. Главные задачи по отношению к каким-то другим и второстепенные – также по отношению к другим.

5) Пофазный анализ. Все подзадачи списываются в соответствии с их предметной отнесенностью в схему "планирование – реализация – контроль". Поэтому некоторые авторы в менеджменте дают не расширение файолевской 5-функциональной структуры "планирование – организация – реализация – координация – контроль" до 7–10 пунктов, а, наоборот, сокращение "планирование – организация – реализация – контроль", как в учебнике Медведева.

6) Анализ целенаправленности. Все задачи сортируются в соответствии с их конкретной функцией. Различаются первичные служащие реализации непосредственной деятельности предприятия, вторичные задачи, помогающие обеспечивать выполнение первичных подзадач. Например оснащение производственного предприятия столовой.

Децентрализация как принцип распределения обязанностей означает, что обязанности передаются нескольким подразделениям одновременно. Для этого требуется большее количество специалистов, позволяющее обеспечить выполнение задач на уровне предъявляемых требований.

Централизация как принцип распределения обязанностей возникает неизбежно в тех случаях, когда на предприятии недостаточно квалифицированных специалистов, на которых могут быть возложены определенные обязанности. Каждая система управления представляет собой иерархическую структуру, в рамках которой штатные единицы связаны между собой по признаку права отдавать распоряжения.

Линейная система представляет собой наиболее жесткую форму организации предприятия и основывается на сформулированном Файолем принципе единообразия способа отдачи распоряжений. В соответствии с ним инстанция может получать распоряжения только от вышестоящей. Поэтому все отделы являются составной частью системы прохождения по инстанциям (официальный канал), в соответствии с которой от администрации предприятия до самой низшей штатной единицы проходит единая линия прав отдачи распоряжений и возложения ответственности, проходящая через несколько промежуточных ступеней. Поэтому в данной связи употребляется термин однолинейная система.

Поскольку мы говорили о взаимозависимости целей и  взаимозависимости задач, то может  и в этой схеме возникать вот  такая взаимозависимость под названием "мостик Файоля".

Схема № 14. Простая однолинейная или линейно-функциональная система управления

 

 

 

 

На некоторых  предприятиях она вполне допустима  и действует до настоящего времени, являясь для них оптимальной.

Функциональная  система предусматривает прохождение поручений, приказов и сообщений на основе характера решаемых задач, а не движения по инстанциям.

Выделяют другой тип, несколько  модифицированный.

 

 

Схема № 15. Линейная структура управления со штабом

 

 

 

 

Мы говорили о штабных  менеджерах, которые принимают информацию, перерабатывают и помогают готовить решения главному менеджеру для того, чтобы избежать опасности перегрузки руководителя, чрезмерных накладных расходов и т.д.