Лекции по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава III. ОПРЕДЕЛЯЮЩИЙ ФАКТОР СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА – ПЕРСОНАЛ

 

3.1. Человеческий фактор и групповое  взаимодействие

3.2. Понятие власти в менеджменте

3.3. Стили управления

3.4. Мотивация в менеджменте

3.5. Лидерство

3.6. Правовые аспекты менеджмента  персонала

 

3.1. Человеческий фактор и групповое взаимодействие

 

Человеческий  фактор с точки зрения менеджмента  рассматривается в системном  взаимодействии с другими факторами, причем центром внимания становится не один человек, а совокупность работников, формирующих коллектив.

Схема № 25

Люди взаимодействуют  в организации под влиянием сложившейся  рабочей обстановки, формируя малые группы. Психология личности и психология малой группы находятся в определенной динамической взаимосвязи. Это отображено в вышеуказанной схеме.

В квадрате отображена психология личности. Психологами она условно разделена на такие показатели:

1) свойства  личности (темперамент, в какой-то  степени характер и т.п.),

2) состояние,

3) образование  (характер),

4) процессы, протекающие у личности.

С точки зрения коллектива или малой группы мы рассматриваем следующие показатели:

А – коллективное мнение о конкретной задаче, деле, предмете, взгляде на что-либо,

В – традиции, неписаные правила поведения, микроклимат, неформальные нормы, темы общения, субординация,

С – авторитеты (отдельные сотрудники, конкретные отдельные руководители, лидеры, неформальные группы внутри формальных подразделений, приоритеты ценностей)

Численность малых  групп в международной традиции составляет от 3 до 12 (в редких случаях до 18) человек, в российской традиции – от 3 до 30 человек.

Традиционно малые группы классифицируются следующим образом:

1) условные, или номинальные,

2) естественные, складывающиеся стихийно,

3) формальные, или официальные,

4) лабораторно-экспериментальные.

С точки зрения восприятия человека – члена группы – малые группы бывают:

а) референтными, когда личность добровольно причисляет себя к этой группе и гордится этим,

б) нереферентными, когда работнику стыдно признаться в том, что он представитель этой группы, он воспринимает себя изолированно от нее.

Наша наука  выделяет особый вид малой группы под названием "коллектив". Коллектив отличают четыре "Е" (четыре единства):

• единство целей,
• единство средств их достижения,
• единство управления (единоначалие),
• единство действия, или единые процессы по достижению целей.

В малых группах  существуют свои лидеры. Они могут быть как формальными, так и неформальными. Формальными лидерами являются руководители. Если руководитель не является лидером, то организация не будет работать эффективно. Более того, организация способствует тому, чтобы руководитель каждого уровня стал лидером, и помогает ему в этом. С другой стороны, руководителю приходится достаточно сложно при наличии сильных неформальных лидеров, поскольку они в какой-то степени периодически выступают в оппозиции.

В менеджменте  определяют как существенное качество лидерства, прежде всего способность оказывать влияние на окружающих людей и в первую очередь на членов малой группы.

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношение, ощущение другого индивида.

 

3.2. Понятие власти в менеджменте

 

В этом смысле слова  мы можем подойти к такому краеугольному  понятию, как власть и воспринимать ее как возможность устойчивого влияния на коллектив. В первой главе, говоря об исторических этапах развития менеджмента, мы вскользь уже касались категории власти.

Известно разное отношение к власти, в том числе  и негативное отношение, выраженное в трактовке лорда Эктона, который утверждал, что власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно.

С другой стороны, можно отметить, что власть всегда имеет двунаправленный характер: это отнюдь не только власть руководителя над подчиненным. Совершенно очевидно, что ряд подчиненных имеет определенную власть над руководителями. Об этом нужно помнить.

Отношение к власти – это первая из норм, преобладающих в культуре поведения человека, организации и конкретного общества. Она наиболее архаична. Если раньше во власти в менеджменте делался упор на поощрении и наказании, увольнении и повышении (тейлоровское учение), то ныне упор делается на реакцию руководителя и коллег, реакцию одобрения или неодобрения по отношению к нарушающему правила игры.

Нормы сходны с  отношением к статусу и связаны  с табелем о рангах. В этом смысле плох тот менеджмент, где нет перспективы повышения сотрудников, так как у человека объективно существует потребность в должностном росте и в осуществлении властных полномочий.

При определении  власти и властных полномочий рассматриваются  следующие вопросы:

Индивидуум  принимает решение в отношении  другого, оказывающего властное воздействие на него, по трем подходам:

1. он  может проанализировать приказ/распоряжение  руководителя и убедиться, что должен его принять, потому что он разумен и целесообразен. В этом случае мы говорим о власти идей;

2. он  вовсе не анализирует достоинства  и недостатки распоряжения (предложения, приказа) шефа, а признает их полную незыблемость и авторитет;

3. он  убежден в недостатках предложения,  приказа, распоряжения шефа, но личные ценности шефа или личные взаимоотношения ему дороже, чем ценность того приказа, который он должен выполнять.

Тем не менее, признание власти имеет всегда свои пределы. За их границами стоят следующие пять случаев:

1. Подчиненный  забыл или отложил выполнение приказа на время.

2. Подчиненный  саботирует приказ руководителя.

3. Искажает  приказ руководителя либо по  недомыслию (некомпетенции), либо умышленно.

4. Также  может быть встречен приказ, распоряжение  руководителя о выдвижении встречных условий. Это может произойти только в том случае, если действия подчиненного и его реакция на распоряжения не определены четко должностной инструкцией или, если распоряжение ей в какой-то степени противоречит. В Японии, менеджмент которой опирается на признанные коллективами традиции, этого не может быть;

5. Работник  готов скорее уйти в отставку, нежели выполнить какой-то приказ.

В отношении  пятого варианта стоит обсудить ряд  ситуаций.

• Это может произойти, если указание противоречит основным представлением принимающей стороны о целях организации.
• Это может произойти, если указания будут противоречить личной системе ценностей (ведет к унижению людей, человеческого достоинства).
• Это может произойти, когда распоряжение менеджера противоречит особым личным интересам исполнителей.
• Это может произойти, когда у адресата не хватает необходимых интеллектуальных, физических и прочих ресурсов, когда он понимает, что он выполнить его не может, но не всегда открыто об этом заявляет руководителю.

Итак, власть традиционно  признавалась одной из фундаментальных основ общества, проявляющейся на всех его структурных уровнях. Она существует везде, например, власть в организации/на предприятии – это лишь одна из разновидностей общественной власти. Отношение к власти сейчас меняется, существует разница в западном и восточном представлениях о власти, в традиционных и модернизирующихся обществах.

Классификация видов власти

1) Легитимный (законный) вид власти. Она основана на том, что подчиненный верит, что руководитель вправе давать распоряжения, поощрять и наказывать, распоряжаться временем подчиненного по своему статусу в определенных учтенных организацией пределах только потому, что он начальник. Законная власть сильна в традиционных обществах, в обществах стабильных и процветающих. Законная власть ослабевает в периоды перестроек, реструктуризации, революций и т.д. Законная власть сильна в Японии, в Европе (особенно в Германии), она была достаточно сильна в СССР.

2) Власть, основанная на принуждении. Власть, при которой подчиненный верит, что руководитель имеет ресурсы и право лишить его воплощения каких-то насущных потребностей, наказать его, применить по отношении к нему санкции и существенно ухудшить его жизненное положение. Как только этого ресурса нет, то власть ослабевает.

3) Власть, основанная на вознаграждении. Власть, при которой подчиненный верит, что руководитель за хорошую работу и хорошее подчинение его распоряжениям может реально повысить уровень удовлетворения потребностей подчиненного. Это может быть увеличение заработной платы, возможность повышения, кабинет, свободное время, командировки и т.п.

4) Экспертная власть. Власть, при которой подчиненный верит, что руководитель является таким знатоком дела, таким экспертом в том направлении, которым занимается данное подразделение данной фирмы, что его знания и мудрость позволят достичь большего успеха, что отразится на материальном положении и прочих положениях подчиненных. С другой стороны он верит, что руководитель может по его непосредственной работе посоветовать, порекомендовать ему наилучшее решение, потому что он является признанным экспертом. Экспертная власть тем выше, чем больше разрыв по уровню компетенции и образованию руководителя и подчиненного, и тем меньше, чем больше они между собой приближены.

5) Эталонная власть. Она еще более зыбка, чем экспертная, поскольку базируется на том, что подчиненный верит, что руководитель является в определенном смысле идеальным руководителем, идеальным человеком, образцом норм поведения, менеджмента и т.д. Любой его проступок или ошибка с точки зрения подчиненного уже лишает его эталонной власти. Эта власть больше проявляется у любого персонала, в т.ч. и мужского, если последний решил подражать руководителю.

6) Власть участия. Власть участия держится не на вере подчиненного в санкции и возможности руководителя, не на вере в его значимость, а на том, что подчиненный связан с ним какими-то узами взаимодействия. Власть эта чрезвычайно сильна в восточном менеджменте, особенно в менеджменте стран с преобладающим числом мусульманского населения.

Ресурсы власти

• вознаграждение,
• ценность, важность, возможность наказания,
• деловой авторитет руководителя, его имидж,
• информация (руководитель всегда располагает большей информацией, нежели подчиненный),
• легитимизация (узаконивание),
• убеждение, внушение (способность руководителя убеждать),
• идентификация (насколько группа референтна для подчиненного и насколько она важна в структуре общества),
• привычка к подчинению (этот ресурс отмечают как недостаточный по отношению к России),
• организационная экология/микроклимат.

 

3.3. Стили управления

 

Мы начинали изучение менеджмента с изучения основ его истории. Однозначно трактовать историю менеджмента вряд ли правомерно. Даже начальная точка отсчета ставится под сомнение. Так, англичане могут утверждать, что менеджмент возник у них, и Роберт Оуэн уже был первым менеджером, действовавшим по законам менеджмента задолго до Тейлора. Если говорить о и о научной организации труда, то польский ученый Кароль Адамецки (российский менеджер), работавший в Днепропетровске, выступил с докладом о научной организации труда, включающем основные положения, вошедшие в теорию научного менеджмента на 1 месяц раньше Тейлора в 1913 г. Французы скажут, что только их административная школа А. Файоля является основополагающей и научная организация труда вполне в ней изложена. Еще более сложно говорить о приоритетности каких-либо учений и представлений о стиле управления.

Одна из первых концепций, в центре внимания которой  были в первую очередь стили менеджмента, восходит к трудам Мак-Грегора, который выделил стиль "X" и противопоставил его стилю "Y". Поэтому стиль "X" связывают с именем Ф.У. Тейлора.

Рассмотрим  таблицу, приведенную ниже.

 

 

Таблица № 8

 

 

 

	Стиль	Видные представители менеджмента	Отношение к фирме	Отношение к  работнику	Специфика и результат применения
авторитарный	"X"	Ф.Тейлор	Фирма и интересы бизнеса ее владельцев – высшая цель	Работники ленивы и нечестны. Главное – контроль и реальные санкции.	Кризис 1929–1933 годов  поставил вопрос об эффективности этого стиля
	"Y"	Мак-Грегор	Бизнес – главное , работники его важный ресурс	Работники честолюбивы, трудолюбивы, но их надо мотивировать.	Краткосрочный найм, конкурентный насыщенный рынок труда
макс. степень делегирования полномочий кол-ву	"Z"	Уильям Ойчи	Фирма – дом  родной, коллектив – семья.	Сила – в коллективе. Кружки качества, или ринги	Пожизненный, долгосрочный найм, опора на синергию коллектива. Японская традиция.
	"S"	Петровский Артур Владимирович, Д. Карнеги	Дело и человек развивают друг друга, но человек много важнее	Человек дороже вещи, постоянное совершенствование	Долгосрочная служба, но необязательно пожизненный найм, постоянный рост квалификации.