Лекции по "Менеджменту"

Штабная система представляет собой комбинацию линейной системы с системой, основывающейся на выполнении отдельных функций. При стремлении к сохранению одного источника отдачи распоряжений и единственного адресата поручений, что теряется при функциональной системе, когда требуется вычленение определенных задач, выходом становится сохранение линейной системы и создание штабных единиц, решающих отдельные задачи, но не имеющих полномочий на отдачу распоряжений. При этом штабная единица не выполняет ни первичных, ни вторичных исполнительских функций – ее задача состоит лишь в том, чтобы брать на себя ряд обязанностей руководящей инстанции, осуществляя подготовительную и вспомогательную работу по решению определенных управленческих и исполнительских задач. Штабные единицы имеют только совещательную функцию. Это разгружает работников инстанции и позволяет им специализироваться на решении отдельных задач, в то время как штаб прорабатывает другие специальные вопросы.

Учитывая нашу схему "пирамида менеджмента" с ее линейными менеджерами  и ряд функциональных менеджеров (кадры, финансы, маркетинг, транспорт, складирование и т.д.) по мере делегирования им полномочий, может возникнуть еще одна инстанция – штаб как степень нарушения принципа единоначалия. Штаб существует отдельно, не воздействуя на функциональных менеджеров. Возникает линейно-функциональная система с центральными отделами и штабом. Это уже очень близко к многолинейной структуре или системе управления. Хотя она на самом деле представляет собой нечто иное.

 

 

Схема № 16

 

 

 

 

Оставим на схеме  штаб, оставим функциональные отделы, но добавим еще других top managers. Ниже покажем различные подразделения. И окажется, что в определенном смысле происходит пересечение. Штаб контролирует подразделения как в линейной системе управления со штабом, но на самом деле она уже не однолинейная, а многолинейная.

Рассмотрим  многолинейную структуру управления производства, ориентированного на внешний  рынок. Мы видим финансовое подразделение, требующее увеличения прибыли, подразделение, осуществляющее внешнеторговые сделки и дающее запросы по какой-то номенклатуре товара на соответствующие участки фирмы, решающие задачи, производственный отдел, реструктурирующий производство, меняющий станки и т.д., кадры, которые требуют повышать того или иного менеджера.

 

Схема № 17. Многолинейная структура управления

 

Рассматриваются различные организационно-структурные  модели. Самая простая – модель менеджмента с преобладанием  линейных функций. Вообще предприятию  легче работать, если линейные менеджеры находятся в большинстве. Чем больше предприятие диверсифицировано, тем меньше оно склонно к однолинейной или простой многолинейной модели. Поставить пирамиды различных предприятий в одну пирамиду менеджмента оказывается немыслимо сложно.

При этом если менеджер растет в должности и иерархическом  уровне с одновременным перемещением в региональное подразделение, то он, естественно, должен изучить работу различных подразделений, которые так или иначе на этот регион распространяют свою активность. Следовательно, должен пройти соответствующую дополнительную подготовку.

 

Схема № 18. Типы целевого и географического  распределения функций

 

 

 

 

Данные менеджеры  являются исполнительными директорами, но они ведают всем, что происходит в их регионе.

Если мы будем  говорить о ТНК, например "Daimler Benz", то мы скажем, что первый и второй вариант перекрещиваются, потому что там есть ответственный как по направлениям деятельности, так и ответственный по регионам.

Говоря о  национальном менеджменте, мы должны отметить, что американцы склонны к региональной структуре, японцы не любят отходить от линейной структуры и иерархической пирамиды и централизации управления. Причем, у них это проходит легко, потому что на уровне своих менеджеров достигается полное взаимопонимание и взаимодействие. Немцы используют и то, и другое. А в конечном итоге в связи с наслоением региональных, товарных, производственных направлений объективно растет роль штаба, иногда даже функционирует параллельно несколько штабов.

 

 

 

 

Схема № 20

 

 

Так или иначе  все это ведет к тому, что  линейно-функциональную структуру  заменяет так называемая матричная структура, гораздо более гибкая и современная, но нарушающая один из принципов Файоля – принцип единоначалия.

 

Схема № 21. Матричная структура

 

А, Б, В – товарные или региональные группы в зависимости от того, что  для предприятия важно (разные товары или разные регионы) 
НИОКР – научно-исследовательские и конструкторские разработки.

Каждое подразделение  оказывается в точке какого-то перекрещивания. С одной стороны, оно получает задание по линии сбыта, а с другой – по линии распределения.

Матричная организация  возникает за счет наложения организационных  структур, сориентированных на функцию, и организационных структур, сориентированных на объект, в результате чего и возникает схема, похожая на матрицу. Рассмотрим пример функционирования матричной организации. На промышленном предприятии работают отделы проектирования, производства, конструкторских разработок, сотрудничающие с отделами закупок, материально-технического снабжения, маркетинга и отдела по работе с персоналом таким образом, что руководство фирмы к регулированию этой работы может не подключаться. Каждый отдел в сфере своей деятельности принимает управленческие решения самостоятельно. Функционирование штатных единиц, ориентированных на объект, на практике происходит под влиянием того набора продуктов, с которым работает предприятие (управление по продукту), или на основе того или иного проекта (управление проектом).

Если мы говорим об инновационном предприятии или предприятии, ориентирующемся на различные проекты, то линейно-функциональную систему заменяет, как правило, линейно-проектная система или линейно-программная система.

В любом случае матричная форма менеджмента  обладает явно бóльшей гибкостью, явно бóльшей подвижностью, но создает проблемы с соединением головной организации, системой взаимоподчинений, со стимулированием менеджеров и персонала, с контролем управления роста менеджеров и с контролем своевременного достижения целей (особенно временных) и прохождения тех или иных проектов.

В конечном итоге  проблема принятия управленческих решений, проблема их выполнения будет сводиться к тому, какая система делегирования полномочий характерна для данного бизнеса, для данной корпорации и для данной отрасли.

Процессная  форма организации резко увеличивает  поверхность соприкосновения персонала компании с рынком, потребителями, внешней средой, что создает дополнительные мотивы к рациональной организации труда и существенно меняет поведение работников, делая его по необходимости активным и осмысленным. Изменяется ответственность персонала за результат и роль персонала в компании, в работе, меняется цель исполнителя: от удовлетворения требований начальника к удовлетворению требований клиента. Ответственность соответствует полномочиям и правам распоряжаться средствами компании. Люди здесь должны сами разрабатывать правила работы для себя, а не ждать, когда им эти правила установят.

Новая форма организации производства и труда предполагает изменение критериев оценки результата и принципов оплаты труда.

Наиболее распространенной на сегодня является повременная  форма оплаты, то есть оплата за фактически отработанное время. Здесь не в полной мере реализуется стимулирование производительности труда, при наличии мотивации повышения организации процесса, отсутствуют стимулы к росту выработки. Сдельная форма оплаты труда как бы стимулирует рост выработки, но слабо мотивирует повышение организации процесса. Используя процессные формы организации труда, возникает реальная возможность соединить достоинства повременной и сдельной форм оплаты труда, так как процесс всегда ориентирован на конечный результат. Результат становится главным критерием оценки труда. Потому и возникает возможность платить за результат, оставляя время работы, количество совершаемых операций, их интенсивность, техническую оснащенность и организацию процесса полностью в ведении и под контролем исполнителей.

Хотелось бы вспомнить, что структура бывает формальной и неформальной, процессной, предполагающей упорядочение протекающих на предприятии процессов в первую очередь, или институциональной (структурной), во главу угла которой ставится иерархия (пирамида менеджмента).

 

 

2.4. Принципы и модели делегирования  полномочий

 

MBE = Management by exception.= управление по принципу исключения - предполагает довольно высокую степень делегирования на каждый уровень менеджмента. Администрация, или top management, ограничивает свои решения чрезвычайными случаями, когда она вмешивается в порученные конкретным руководителям решения. Как правило, эти чрезвычайные случаи связаны с серьезным отклонением от целей предприятия или в случае катастроф. Во главу угла эта концепция ставит функцию принятия решений на уровне администрации, т.е. все стратегические решения принимает администрация, а все специальные администрация полностью отдает на откуп соответствующему менеджеру. В линейно-функциональной, линейно-программной и матричной системах это возможно.

Положительные стороны этой системы в том, что, с одной стороны, здесь достигается довольно быстрое прохождение решений нижнего уровня, нестратегических и нецелевых. Решения не требуют согласования.

Проблема в том, что нужно очень четко ограничивать рамки прав на принятие решения и очень четко добиваться прохождения полной достаточной информации.

Положительным здесь является также разгрузка администрации от всех рутинных оперативных и операционных управленческих проблем.

Негативным  явлением этой системы является то, что менеджеры теряют способность к росту, потому что в ней и ответственность предполагается в размере и в масштабе всей фирмы. При недостаточно четкой описанности исключительных случаев амбициозный менеджер будет ряд исключительных случаев относить к неисключительным, а менеджер ленивый, отбывающий на производстве до пенсии, будет стараться искусственно подвести ряд нормальных решений под исключительные случаи, чтобы "умыть руки" и сбросить решения администрации.

В любом случае равномерного распределения целевых  обязанностей не происходит.

MBO = Management by objectives, или известнейшая система Питера Друкера – или управление через согласование целей. Администрация и подчиненные совместно вырабатывают цели.

Как это происходит? Предположим, есть какой-либо бразильский филиал американской компании. Существуют миссия, стратегия, цель. Они обмениваются мнениями, предлагая свои варианты, и приходят к общему решению.

Пожалуй, что  единственная отчетность, которая идет, и идет чаще, чем у нас, – это  бухгалтерская и финансовая отчетность (у нас квартальная, у них недельная или месячная).

 

 

 

Вопросы для самоподготовки и группового обсуждения

 

 

 

Вопрос  № 1	Чем был предопределен  и насколько важен системный  подход в менеджменте?
Вопрос  № 2	Как вы себе представляете  понятие системы?
Вопрос  № 3	Как на практике проявляется принцип разделения труда?
Вопрос  № 4	Что лежит в  основе пирамиды и системы менеджеров?
Вопрос  № 5	Каковы "болевые  точки" фирмы или факторы внутренней среды; насколько они различны в  зависимости от масштаба организации и задач бизнеса?
Вопрос № 6	Приведите примеры  конкурентных и антиномитических целей, объективно существующих в менеджменте  организации?
Вопрос  № 7	Как синтез задач  внутрифирменного менеджмента отражается на штатном расписании и делегировании полномочий?
Вопрос  № 8	Какие классификации технологий всем известны и чем специфична технология вашего бизнеса?
Вопрос  № 9	Какие традиции характерны для технологии внешнеторговой деятельности?
Вопрос  № 10	Какие системы  делегирования полномочий вам известны и насколько они приемлемы  в различных современных организациях?