Лекции по "Управление персоналом"

Результат по выполнению плана с начала года определяется путем суммирования помесячных ФОТ с начала года.

Величина экономии (перерасхода) ФОТ по подразделению за месяц учитывается при расчете фактического размера премиального фонда служащих подразделения, направляемого на премирование служащих по итогам работы подразделения за месяц.

Действующему на предприятиях порядку планирования ФОТ подразделений и оценки выполнения плана (определения экономии или перерасхода) присущи типичные недостатки планирования «от достигнутого»:

а) не стимулируется выявление резервов производства и увеличение объемов производства, т.к. достигнутый в отчетном периоде рост объема будет учтен в базе последующего планового периода и воспользоваться экономией ФОТ подразделение сможет только один раз – при расчете премиального фонда подразделения за первый отчетный период;

б) не стимулируется снижение трудоемкости продукции (и пересмотр действующих норм выработки и времени рабочих-сдельщиков), уменьшение численности рабочих-повременщиков и служащих, т.к. все изменения (трудоемкости работ производственных рабочих, численности вспомогательных рабочих и служащих) будут учтены в лане последующих периодов (перевыполнение норм выработки; вакансий, образованные после высвобождения излишней численности рабочих-повременщиков и служащих).

Наряду с анализом порядка планирования ФОТ следует рассмотреть уровень производительности труда.

Как правило, низкие темпы роста или даже снижение производительности труда во многом порождены недостатками организации труда. В свою очередь, низкий уровень производительности труда обуславливает недостаточный уровень средней заработной платы.

При наличии неблагоприятной ситуации с производительностью труда на предприятии в бизнес-плане необходимо предусмотреть систему планирования повышения производительности труда, выявление и использование резервов на каждом объекте, учитываемом в бизнес-плане.

За последние годы предприятия ослабили внимание к проблеме снижения трудовых затрат. Во многом это объясняется низким уровнем оплаты труда работникам и той доли, которую затраты на оплату труда составляют в себестоимости продукции, в том числе и по причине высоких энергетических и материальных затрат.

Учитывая явное и давнее отставание по уровню производительности труда, отечественной промышленности от уровня развитых стран, проблеме снижения трудозатрат необходимо уделить при подготовке бизнес-плана достойное внимание.

При проектировании система мотивации труда в бизнес-плане следует учитывать, что низкий уровень тарифных ставок не позволит кардинально изменить не благоприятную ситуацию в сфере нормирования труда. На многих предприятиях уровень выполнения норм труда рабочим–сдельщикам в разных производствах отличатся в 1,5-1,7 раза, что свидетельствует об отсутствии равно напряженности норм и использований недостаточно напряженных норм.

Недостаточная напряженность норм труда является, очевидно, реакцией на низкий размер тарифных ставок и средствам обеспечение приемлемого уровня заработной платы рабочих- сдельщиков.

Только увеличение размера тарифных ставок создает предпосылки для осуществления улучшения состояния нормирования труда, повышения напряженности норм.

Тарифная система на отдельных предприятиях сохранилась со времени централизованно управляемой экономики. Тарифная система выполняет несвойственную  ей функцию компенсаций напряженности (интенсивности) труда: в каждой квалификационной группе (тарифном разряде) установлены две тарифные ставки для рабочих-сдельщиков и повременщиков. При этом часть рабочих-повременщиков оплачивается по тарифным ставкам сдельщиков, диапазон разрядов в тарифных сетках часто ограничен шестью разрядами, что не отражает объективных характеристик сложности труда по отдельным видам работ.

Надтарифная часть фонда оплаты труда используется не эффективно с точки зрения задач стимулирования производительности труда, обеспечение конечных показателей деятельности предприятия.

В бизнес-плане на основе анализа действующей на предприятии тарифной системы целесообразно предположить собственный вариант тарифной системы.

При этом при определении уровня труда работников промышленных предприятий следует установить, что минимальный размер оплаты труда работника не должен быть ниже прожиточного минимума с учетом иждивенческой нагрузке, имеющей место на объекте бизнес  - планирования.

     

 

9.  Неденежные стимулы организационного воздействия

 

Неденежные стимулы можно определить как комплекс поощрительных и порицательных инструментов организационного воздействия, не имеющих непосредственного материального выражения с целью повышения эффективности функционирования той или иной системы за счет активизации трудового, интеллектуального и творческого потенциала работника по удовлетворению актуализируемых существующих и дополнительно создаваемых потребностей.

Данное определение позволяет выделить цели и задачи, стоящие перед подсистемой нематериальных стимулов, а также определить выполняемые ею функции.

Целью создания комплекса нематериальных стимулов является повышение квалификации эффективности функционирования предприятия.

Задачи, стоящие перед организацией в процессе создания нематериальных стимулов, приведены ниже:

1.выявление не актуализированных  потребностей работников, реализация  которых положительно сказывается  на деятельности компании, и создание условий для их реализации в процессе трудовой деятельности;

2.создание условий и  проведение мероприятий по формированию  дополнительных потребностей, способствующих  достижению целей предприятия;

3.создание благоприятного  климата в коллективе, предупреждение возникновения излишних конфликтов (абсолютно бесконфликтная атмосфера в коллективе ведет к стагнации фирмы).

Основная функция, стоящая перед подсистемой нематериальных стимулов, совпадает с функцией всей системы мотивации – обеспечение целевой направленности деятельности персонала организации, эффективность которой обеспечивается посредством соответствующей адекватности, справедливости, своевременности, информационной обеспеченности и общественного признания проводимых мероприятий.

Для соблюдения всех вышеперечисленных характеристик, обеспечения максимальной эффективности системы и осуществления своевременной корректировки необходимо осуществлять процесс управления на всех стадиях построения и развития подсистемы нематериальных стимулов. Управление подсистемой нематериального  стимулирования осуществляется на основе мониторинговой и аналитической деятельности и осуществляется в непосредственной взаимосвязи с производственными подразделениями предприятия.

В графическом виде повышения эффективности системы мотивации от включения в ее состав нематериальных факторов можно представить следующим образом ( рис 1).

Комплексная система мотивации, построенная с использованием нематериальных форм поощрения Глубина воздействия Эффект от применения не денежных форм поощрения

 

 

 

 

Система мотивации, основанная на денежно-мотивирующих факторах

     

         

 
Рис6. Повышение квалификации эффективности системы управления

персоналом, связанное с внедрением не денежного стимулирования 

  

Основные критерии, используемые при формировании спектра не денежных стимулов:

1.Согласованность со  стратегией предприятия и общей  концепцией мотиваций. Стратегия  предприятия и формируемая на  ее основе общая концепция мотивации позволяет определить ориентиры и приоритетные зоны стимулирующего воздействия, методы, формы и виды поощрение.

2. Целевая направленность  и ориентация на экономический  эффект (о непосредственном эффекте  говорить нельзя, так как на настоящий момент не существуют неоспоримой единой признанной методики его определения для не денежных форм поощрения). Целевая направленность дает возможность определить задачи, стоящие перед каждым элементом системы, и определить его потенциальные возможности  как максимум, которого можно достичь.

3.Баланс интересов по  шкале «предприятие» - «индивид» - «коллектив».

Графически эту взаимосвязь можно отразить следующим образом (см. рис.2):

 

 

 

             Индивид Коллектив

 

Рис.7.  Взаимодействие индивидуальных, групповых и организационных интересов в системе не денежных стимулов.

 

4.Обеспечение обоснованной  дифференциации по категориям  работников. Существует множество  методов классификации персонала, в соответствии с которыми  вырабатываются различные подходы к мотивации по группам персонала.

5. Связь с материальным  поощрением – необходимость денежного  поощрения сотрудников, участвующих  в проводимых программах.     Характерно, что передовые компании зарубежных стран не акцентируют внимание на этом вопросе, и обусловлен такой факт тем, что в их практике поощрение в не денежной форме подразумевает значительное денежное вознаграждение, так как вознаграждение осуществляется за значительные либо выдающиеся достижения, и тем самым фактор сопутствующего материального вознаграждения в значительной мере определяет значимость морального поощрения.

Перечень факторов не денежного стимулирования, применяемых в практике функционирования отечественных и зарубежных организаций, приводится в нижеследующей таблице:

 

Группировка факторов по направленности воздействия	Формы поощрения
Связанные с достижениями в профессиональной деятельности	Размещение фотографий на досках почета, в книге почета, на доске объявлений при входе в головной офис или административное здание и др., публикации в местной прессе, объявления по радио, видеоролики, размещение информации о достижениях на сайте организации
Связанные с достижениями в профессиональной деятельности	Присвоение внутрифирменных званий, вручение грамот, объявление благодарностей, вручение ценных подарков, благодарственные письма, проведение совместных обедов (в случае поощрения группы), организация выездов за город
Направленные на обеспечение социальной защищенности персонала	Культурно-массовые мероприятия, содержание туристических баз, баз отдыха, оздоровительных и спортивных комплексов, детских дошкольных учреждений, домов культуры и отдыха, медицинских учреждений, страхование, дополнительное пенсионное обеспечение, организация загородных клубов и т.д.
Обеспечивающие укрепление корпоративного духа, направленные на рост эффективности	Участие в управлении, в акционерном капитале. Комплекс поздравительных мероприятий: - представление коллективу вновь поступивших работников; - юбилейные даты; - дни рождения; -знаменательные события (юбилеи поздравлений и предприятия в целом) - процедура проводов  на заслуженный отдых; - дни открытых  дверей и т.д.
Направленные на развитие персонала	Внутрифирменные ротации, внутрифирменное обучение (ОВР – обучение в рабочее время), самообучение, обучение за пределами организации (получение 2-й специальности, конференции, семинары, курсы повышения квалификации, после вузовское обучение, в т.ч. получение ученых степеней), коучинг как способ стимулирования высшего управленческого персонала.

 

 

 

 

Тесты

 

 

I:

S: Кто отвечает за  приятие решений по всем функциям

-: технический персонал

-: творческие работники

+: линейные руководители

-: функциональные руководители

 

I:

S: Кто реализует отдельные  функции управления

-: линейные руководители

-: менеджеры

+: функциональные руководители

-: руководители

 

I:

S: Какие функции реализует  функциональный руководитель

+: отдельные функции  управления

-: принятие решений  по всем вопросам 

-: функции исполнительной  власти

-: функции топ-менеджера

 

I:

S: На какие две группы разделяется управленческий персонал

-: функциональные руководители  и линейные руководители

-: среднего и высшего  звена

+: руководители и специалисты

-: рабочие и инженеры

 

I:

S: На какие три основные  группы различают специалистов  предприятия

+: функциональные специалисты  управления, специалисты-инженеры, технические  исполнители

-: линейные руководители, функциональные руководители, общие  руководители

-: инженеры, специалисты, технические исполнители

-: линейные специалисты, технический персонал, исполнители