Менеджмент и его специфика

 

Организация представляет собой как распределение функций исполнения управленческих решений, так и функций управления. Организация позволяет обеспечить основу целесообразного построения определенного органа управления, нахождения компетенции его структурных подразделений.

 

Организация как процесс формирования структуры включает:

 

1) распределение  задач между сотрудниками;

 

2) распределение  ответственности. Организовать –  значит спланировать и определить  функции и действия, необходимые  для выполнения работы, а также  объединить их в рамках рабочей группы или подразделения.

 

Организационное взаимодействие – формальные отношения между элементами менеджмента.

 

Организация – группа лиц, которые имеют цель, на достижение которой они сообща направляют свои усилия.

 

Организационная структура – целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. Организацией также называют отдельную компанию.

 

Этапы построения организации.

 

1. Определение  характера выполняемой работы. Рационально разделить всю работу на подпункты:

 

– деятельность, которая должна осуществляться, и способы взаимодействия;

 

– решения, которые будут приниматься;

 

– отношения с людьми, с которыми нужно взаимодействовать;

 

– влияние, оказываемое на менеджера другими лицами, принимающими решения.

 

2. Распределение  работ между отдельными элементами  менеджмента. Этот этап включает  установление норм, стандартов, технических  приемов в рамках научных методов  управления; установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

 

3. Построение  логических групп управления. Необходимо, чтобы элементы управления были  сгруппированы по виду выполняемой  работы, т. е. по «принципу ориентации». Распределение производственных  обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т. е. коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу под единым руководством.

 

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.

 

Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод используется в случаях, когда профессиональные работники имеют одинаковый профессиональный уровень, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

 

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу и т. д.

 

В-третьих, по территориальному признаку, когда организация осуществляет свою деятельность на территории разных областей.

 

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время становится все более популярным на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

 

В-пятых, на основе интересов потребителя, когда его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

 

23. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

 

1. Особенности  линейной организации управления:

 

а) распределение должностных обязанностей максимально нацеливает на выполнение производственных задач организации;

 

б) ведет к формированию стабильной и прочной организации;

 

3) все полномочия  идут от высшего звена управления  к низшему.

 

Преимущества линейной организации:

 

– четкое распределение обязанностей и полномочий;

 

– простота в понимании и использовании;

 

– ответственность;

 

– установленные обязательства;

 

– оперативный процесс принятия решений;

 

– возможность поддерживать необходимую дисциплину. Недостатки линейного построения организации:

 

– негибкость;

 

– жесткость;

 

– неприспособленность к дальнейшему росту организации.

 

Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что снижает потенциальные возможности и подавляет инициативу молодых руководителей.

 

Руководитель может быть перегружен обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

 

2. Сочетание  линейного и функционального  управления.

 

Это наиболее популярный подход. Линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами. Функциональное построение организации в чистом виде – редкое явление.

 

Недостатки: разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие расхождения во мнениях могут выразиться в неверной трактовке полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

 

3. Матричная  система управления. Такая схема  распределения полномочий предназначена для работы над специальным проектом.

 

4. Управление  с использованием комитетов (комиссий). Менеджерам оказывается поддержка  со стороны постоянных комиссий. Чаще всего комиссия имеет  нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется  управление.

 

Виды отношений внутри организации.

 

1. Линейные отношения  – отношения между руководителем  и его подчиненными.

 

2. Функциональные  отношения – отношения сотрудника, который уполномочен осуществлять  определенную функцию в рамках  всей организации, с другими членами коллектива. Как правило, такая производственная миссия имеет рекомендательный характер, а функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации.

 

3. Отношения  управленческого аппарата существуют  в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов.

 

Достоинства: метод эффективен для обучения и подготовки будущих руководителей. Он экономит рабочее время для высшего звена руководителей, освобождает от ежедневной чисто административной работы.

 

Недостатки: помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально завоевывая дополнительные власть и влияние.

 

4. Латеральные  отношения. Два вида латеральных  отношений:

 

– коллегиальные – отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику;

 

– параллельные – отношения, которые вызваны потребностью в обмене информацией, идеями и мнениями между сотрудниками, занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

 

24. ВЗАИМОСВЯЗЬ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ С  ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ

 

Организации существуют в среде, состоящей из множества элементов, среди которых:

 

– изменяющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню сотрудников;

 

– акционеры с их интересами получения дивидендов,

 

– правительство с налоговыми и законодательными требованиями;

 

– партнеры, в отношении которых организация имеет свои обязательства;

 

– рынок с его спросом и предложением;

 

– действия конкурентов;

 

– последствия экономических кризисов и т. п.

 

Действия менеджеров при изменении внешней среды организации:

 

– постоянное отслеживание ситуации во внешней среде;

 

– уменьшение размеров организации;

 

– немедленная реакция на изменения внешней среды;

 

– реорганизация;

 

– введение системы производства «точно в срок».

 

Особенности производства «точно в срок»: части изготавливаются в точно назначенный момент времени так, что дефекты обнаруживаются, а их причины устраняются немедленно по ходу перемещения заготовки от позиции к позиции, в идеале вообще без попадания на склад.

 

Внешняя среда включает:

 

1) макрофакторы  – политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, социально-культурные  и т. п.;

 

2) факторы микросреды  – типы материалов и технологий, потребители, конкуренты, поставщики и посредники, источники капитала, трудовые ресурсы.

 

Политическая обстановка. В последние годы политическая обстановка характеризуется относительной стабильностью.

 

Юридические факторы. К основным правовым достижениям относятся законодательные акты, регулирующие отношения собственности, налогообложение, защиту прав потребителей, рекламу, товарные знаки и др.

 

Макроэкономические факторы. Характеризуются следующими показателями: валовой внутренний продукт, оборот розничной торговли, реальные располагаемые денежные доходы населения, экспорт и импорт товаров.

 

Демографические факторы. К ним относится: численность, структура, динамика и занятость населения.

 

Конкуренты. Важнейшим инструментом борьбы зарубежных конкурентов с российскими экспортерами является антидемпинговое законодательство.

 

Граница системы. Если существует отдельная организация, существует среда вокруг нее, следовательно, должна быть граница, отделяющая организацию от не организации.

 

Руководители должны управлять этой границей для того, чтобы создать условия воздействия на процессы внутри организации и ее взаимодействия со средой.

 

Разновидности границы:

 

– физическая составляющая (ограничивает рамки здания);

 

– организационная составляющая (отличия в уровнях заработной платы, социальных условий);

 

– граница в сознании людей (имидж организации, гордость принадлежностью к организации). Граница управляема, следовательно, она будет прозрачна для входов организации и ее выходов. Внутри границ происходит трансформация входов в выходы.

 

Входом организации могут быть материалы, люди, информация или любые их комбинации.

 

Выходы организации – это ее продукция (товары, услуги). Выходы организации экспортируются ею в среду. Ценность доходов организации от реализации ее выходов заключается в том, что они дают доступ к новым партиям ресурсов (входов), необходимых для ее дальнейшего функционирования – жизни.

 

Менеджмент управляет процессом трансформации, манипулирует входами и подстраивает выходы в соответствии с запросами рынка (внешней среды).

 

25. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ  И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

 

Степень централизации и децентрализации зависит от масштабов полномочий. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным.

 

Степень централизации снижается в случае, если больше решений принимается непосредственно на рабочих местах.

 

Отличительные особенности централизации: отсутствие передачи полномочий и пределов компетентности, что приводит к снижению оперативности в принятии решений.

 

Основная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления организацией. Передаются лишь полномочия, всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

 

Основные принципы передачи полномочий:

 

– сотрудник должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

 

– сотрудник должен знать, перед кем он несет ответственность;

 

– все, что превышает компетенцию должности, передается высшим звеньям управления;

 

– старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного. Факторы, влияющие на уровень децентрализации:

 

1) размер затрат;

 

2) степень унификации;

 

3) размеры организации;

 

4) философия  менеджмента;

 

5) наличие подходящего  руководителя;

 

6) использование  приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

 

7) география  деятельности организации;

 

8) влияние внешней  среды.

 

Преимущества централизованного управления:

 

– более эффективный контроль за деятельностью организации;

 

– устранение повторения тех или иных усилий;

 

– возможность единых стандартов всех действий;

 

– более эффективное использование различных ресурсов.

 

Недостатки централизованного управления:

 

– промедления в принятии решений;

 

– рост бюрократизма;

 

– решения принимаются теми, кто имеет недостаточно полное представление о ситуации на производстве.

 

Масштабы управления. При установлении масштабов управления помимо степени сложности, характера осуществляемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллегами.

 

Менеджер вправе осуществлять следующие действия для управления и контроля:

 

– составление ясного и краткого плана;

 

– делегирование полномочий;

 

– использование контрольно-проверочных нормативов.

 

Необходимость установления масштабов управления. В случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между руководителем и подчиненными, следовательно, руководитель может потерять влияние на коллектив, возможно появление подгрупп с неофициальным руководителем, возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также снижается контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на результатах труда.